Modelo de plan de viabilidad y escenarios (parte 1 de 2)

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En dos artículos previos hemos abordado el tema del plan de viabilidad para una idea de negocio. Pero aún no hemos “aterrizado” del todo cómo y para qué lo utilizamos en nuestro enfoque de gestionar fácil. Por tal motivo, en esta entrega hablamos del modelo de plan de viabilidad para una pyme. Luego explicaremos cómo nos puede ayudar con el análisis de escenarios. ¡Bienvenidos(as)!

Por si no has tenido la oportunidad de leer los artículos previos, un punto importante que debes saber desde ya es que sugerimos 2 pasos antes de llegar al plan de viabilidad:

  • Primero, la evaluación de la idea. Recordemos que la evaluación de la idea la puedes hacer con la técnica de la matriz estrella.
  • Segundo, cuando la idea es atractiva y posible de poner en marcha (según la “matriz estrella”), una tarea que ayuda a aterrizar elementos clave, es la realización del lienzo o canvas de 9 bloques de A. Osterwalder, para “dibujar” el modelo de negocio.

Por otra parte, compartimos un ejemplo sobre la viabilidad de un proyecto empresarial a través del caso Alimentos Gran-Ant. Se trata de una iniciativa que se enfocó en producir y distribuir productos alimenticios bajo el concepto “sottoli y sottaceti”. En este ejemplo encuentras un caso optimista en el que el margen de operación en el primer año es positivo.

Modelo de plan de viabilidad y escenarios
Modelo de plan de viabilidad y escenarios

Modelo plan de viabilidad para una empresa

En muchos casos el plan de viabilidad lo realizamos previo a la puesta en marcha de la empresa. Se utilizan premisas y datos obtenidos del sector, de encuestas y de pruebas de concepto, si es aplicable.

Pero también el plan puede irse alimentando de los datos durante la puesta en marcha, para evaluar alternativas, realizar ajustes y tomar decisiones. Para llevar adelante este plan y conocer la viabilidad del negocio, aplicamos los siguientes pasos:

  • Primero, precisar la idea de negocio y la propuesta de valor.
  • Segundo, realizar un análisis de mercado.
  • Y tercero, realizar un análisis económico-financiero.

En las siguientes secciones comentamos las implicaciones de estos pasos; y en una segunda parte, cómo crear una base para los escenarios.

Descripción de los pasos

Entonces, ¿qué debemos tener claro para abordar el estudio de viabilidad? Pues es sencillo. Debemos desarrollar los 3 pasos indicados.

Paso 1. Descripción de la idea y propuesta de valor:

Este aspecto es parte de la evaluación de la idea de negocio y del modelo canvas. Lo sugerimos aquí por si el emprendedor aún no ha evaluado la idea y/o no ha construido el modelo de negocio.

Involucra declarar con precisión la propuesta de valor, la cual corresponde a uno de los bloques del lienzo de Osterwalder. Es importante abordarla y continuar madurando la idea, sobre todo cuando es un emprendimiento innovador o un modelo de negocio poco conocido.

Recordemos que la propuesta de valor debe responder a preguntas como: ¿qué te hace diferente a los demás?, ¿en qué destacas del resto?, ¿qué es lo que te hace único en tu estilo?

Gestionar Fácil.

La claridad en este aspecto permite un abordaje más preciso del mercado, facilitando por ejemplo, la prueba de concepto o la aplicación del “mínimo producto viable”. Nos ayuda a responder a la pregunta de si hay potenciales clientes dispuestos a pagar por el producto o servicio.

Modelo de plan de viabilidad y escenarios
El modelo de plan de viabilidad demanda tener clara la propuesta de valor

Paso 2. Análisis del mercado:

Es posible, por ejemplo, que un mercado parezca muy atractivo a primera vista por la cantidad de potenciales consumidores. Pero… puede que termine siendo un mal negocio porque la población objetivo no tiene capacidad de consumo.

Otro escenario es el caso de un mercado en el que los consumidores tienen gran capacidad de compra, pero que nuestro negocio termine siendo un fracaso, debido a los hábitos sociales de los mismos. Hábitos, por ejemplo, que hagan que los potenciales clientes se dirijan a productos sustitutos.

Para evitar este tipo de situaciones, es necesario estudiar y analizar el mercado. De hecho, los expertos señalan que un adecuado análisis del mercado debe seguir una estrategia conocida como “STP”. Las siglas se refieren a: Segmentación, Target y Posicionamiento.

En nuestro caso, nos centramos en el tipo de mercado, en la identificación de segmentos y luego, en la estimación de la demanda. Con esto último tendremos datos para estimar las ventas y generar escenarios de ingresos, que junto con los costes y gastos, nos darán información sobre el margen de operación.
(a) Tipo de mercado:

Identificar el tipo de mercado es importante en toda iniciativa empresarial. Por ejemplo, podemos distinguir diferentes tipos de mercado según sea el conocimiento y la actitud de los consumidores respecto al producto/servicio ofrecido. En este caso, los tipos de mercados más conocidos son:

  • Mercado potencial. Este es el constituido por la totalidad de los posibles consumidores de un producto nuevo, sobre el que no existe conocimiento ni actitud de compra hacia el mismo.
  • Mercado real: es el conjunto de individuos y organizaciones que adquieren el producto en un determinado territorio geográfico.
  • Mercado no motivado: es aquel que conociendo el producto que la empresa ofrece, no tiene interés por él. Es el mercado sobre el que se influye para lograr nuevos clientes.
  • Mercado cautivo: es aquel en el que se presenta una situación en la que los demandantes tienen pocas posibilidades de elegir al proveedor de un producto o servicio.
  • Mercado libre: este mercado implica una total libertad por parte de los potenciales clientes y consumidores, de adquirir el producto a cualquiera de los proveedores que se lo ofrezcan.
Identificar el tipo de mercado es un elemento importante en toda iniciativa empresarial
Identificar el tipo de mercado es un elemento importante en toda iniciativa empresarial (modelo de plan de viabilidad )

Sin embargo, la clasificación más operativa de los mercados es sin duda, la que se realiza con base en las características de los compradores…

Clasificación más operativa:
  • Mercados de consumo: son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios que son adquiridos por las “unidades finales” de consumo. Estos mercados pueden dividirse en 2 tipos principales. Los mercados de productos/servicios de consumo inmediato y los mercados de productos/servicios de consumo más duradero.
  • Mercados de servicios: son aquellos en los que los compradores adquieren bienes intangibles o servicios para su satisfacción presente o futura.
  • Mercados industriales: son aquellos en los que se realizan transacciones de bienes y servicios empleados en la obtención de diferentes productos, que son objeto de transacción posterior. También, los que se adquieren para obtener un beneficio mediante su reventa. En ellos hay 3 tipos de compradores: industriales (como las empresas de automóviles), institucionales (como los centros de salud y hospitales), intermediarios (como los mayoristas).
(b) Segmentación del mercado:

Los gustos y deseos de los consumidores se vuelven cada vez más dispares y más personalizados. En tal sentido, hace más difícil lograr su satisfacción desde la perspectiva de una oferta masiva y estándar.

Por lo tanto, la segmentación es necesaria porque nos permite conocer los mejores mercados meta hacia los que debemos dirigir el esfuerzo. En ocasiones, en la realización de la segmentación nos encontraremos con la dificultad derivada de la heterogeneidad, multitud de hábitos, diversidad de gustos, exigencias y necesidades de los potenciales clientes.

Un detalle importante es que si has plasmado el modelo de negocio siguiendo el Canvas de Osterwalder, ya tendrás una idea de los segmentos de clientes. ¡Pero aquí, debes estudiarlos más!

Para una nueva empresa con una idea y un modelo de negocio conocido, es prudente estudiar las poblaciones objetivo de los competidores. Con esto sabremos, por ejemplo, a qué consumidores vamos a “apuntar” y en qué aspectos podríamos diferenciarnos.

Gestionar Fácil.

Es claro que el tamaño y la capacidad de producción de la empresa en su fase de puesta en marcha exige centrarse en pocos segmentos. Tal vez uno o dos como máximo, según el sector. Si estimamos un millón de personas dispuestas a pagar, pero solo tenemos capacidad para atender el 30 % de la demanda estimada, es necesario acotar, por ejemplo, al mercado de cierta área geográfica.

Es decir, el mercado puede incluir una parte de la población que reside dentro de una localidad o región. Esto fue lo que ocurrió con Alimentos Gran-Ant, que en su primer año atendieron una parte de la ciudad. En particular, la zona en que la población mostró ser más propensa a comprar el producto.

Modelo de plan de viabilidad y escenarios
Modelo de plan de viabilidad y escenarios
¿Cómo segmentar?:

La segmentación consiste en dividir el mercado en un determinado número de subgrupos, con características lo más homogéneas posibles. Con ello facilitamos las acciones de comunicación y la satisfacción de necesidades concretas de cada segmento.

Segmentar no es simplemente crear grupos de clientes. Es crear sub-mercados con un comportamiento comercial diferente para el producto o servicio en cuestión.

Observe que no podemos decir que, productos que aportan la misma función básica, indistintamente de la tecnología utilizada, son productos competitivos y que, por tal motivo, pertenecen al mismo mercado. Esto es así ya que el producto ampliado con funciones complementarias puede estar destinado a segmentos diferentes.

Además, lo importante no es solo definir los segmentos, sino valorar su atractivo en términos de tamaño de la demanda, su crecimiento y coherencia con los objetivos, recursos y capacidades previstas o distintivas de la empresa.

Con respecto a las condiciones de segmentación, esta debe cumplir diversos criterios. Por ejemplo:

  • Debe existir heterogeneidad en las preferencias de compra de los clientes.
  • Las diferencias que puedan existir en las preferencias deben estar relacionadas con variables asociadas al consumidor (aspectos demográficos, socioeconómicos, culturales), con variables situacionales (situaciones de uso) y también del tipo actitudinales.
  • Las estrategias y acciones del mercadeo deben ser distintas para cada grupo o segmento.
  • Sólo se realizará la segmentación y su adaptación del marketing, cuando la rentabilidad estimada del segmento supere la inversión en recursos económicos y humanos.

Para conocer más sobre cómo segmentar y el proceso involucrado, en breve compartiremos un artículo específico sobre este punto clave. ¡Esté atento, no te lo pierdas!

Modelo de plan de viabilidad y escenarios
(c) Estimación de la demanda:

Una vez que tengamos claro los segmentos de clientes en los que enfocaremos el esfuerzo, debemos proceder a estimar la demanda. Esto dará lugar a datos que serán utilizados en la estimación y proyección de ventas, con lo que obtenemos información sobre los ingresos.

Por supuesto, la población a la que dirigiremos nuestra oferta debe ser lo suficientemente grande para asegurar una demanda que haga viable el negocio. Por ello, la definición de la segmentación de clientes – paso previo – es un elemento al que hay que prestar mucha atención.

Gestionar Fácil.

La información sobre la demanda esperada es esencial para la planificación de la producción, lo que incluye la compra de materia prima. También es importante para determinar las necesidades financieras y de publicidad. Por otro lado, nos ayuda a ajustar el precio de los productos o servicios durante un lapso definido.

Para recoger y analizar la información necesaria podemos utilizar diversos enfoques. Es claro que el enfoque y la técnica a utilizar dependerán de los recursos disponibles. Si apenas tenemos para invertir en lo básico, será difícil que destinemos dinero a una investigación sobre la demanda. Por lo tanto, en principio podemos pensar en 2 enfoques, aplicables cuando no hay recursos para tal fin:

1. Enfoque subjetivo:

En el enfoque subjetivo se utilizan como métodos principales las estimaciones de vendedores, los “jurados de opinión” y métodos como el Delphi.

En el caso de la estimación con apoyo del equipo y vendedores, el método es sencillo, barato y rápido. Se basa en el conocimiento que tienen vendedores expertos por su experiencia en el mercado objetivo. Esto es aplicable, por ejemplo, si el producto o servicio es similar al de la competencia. Será muy difícil obtener buenos datos con este enfoque si estamos en presencia de un producto/servicio innovador.

Es claro que el inconveniente de este método es que los vendedores –aun siendo expertos en el sector- pueden sesgar las estimaciones. Es decir, hacerlas muy optimistas o muy pesimistas. Por su parte, los vendedores pueden no estar al tanto del entorno económico o no comprender las fuerzas involucradas, que influyen en la demanda en su totalidad.

Por supuesto, un enfoque subjetivo combinado con otras fuentes de información (estudios, censos poblacionales, análisis de la competencia) puede dar lugar a buenas estimaciones. En tal sentido, si no existe otra posibilidad, esta será la opción a seguir.

2. Enfoque de investigación de mercado:

Una primera opción en este caso en medir la intención de compra. Se trata de obtener información por medio de una encuesta, a una muestra representativa de consumidores potenciales. Se pregunta sobre su intención de compra de un producto o marca concreta.

También podemos formular preguntas sobre las características y atributos del producto, que más se valoran; y los factores que inciden en la decisión de compra. Esta información se utiliza para explicar y predecir la demanda.

Sin embargo, medir la intención de compra, aunque puede proporcionar estimaciones acertadas de la demanda, tiene como inconveniente el que se basa en intenciones. Y no siempre estas coinciden con el comportamiento real.

Una segunda opción es la del “test de concepto y de producto”. Parte de la información para estimar la demanda en el caso señalado de Alimentos Gran-Ant, fue con este enfoque.

En el test del concepto se plantean cuestiones sobre la idea de un producto, expresada en términos operativos. Pero sin que el producto exista realmente. Mientras que en el test del producto, en cambio, las preguntas versan sobre uno o varios “prototipos” que se dan a probar.

En cualquiera de los dos casos, con este enfoque podemos evaluar varios aspectos como:

  • las percepciones y preferencias de los atributos del producto;
  • la intención de compra;
  • el precio que está dispuesto a pagar;
  • el lugar donde se adquiriría, la presentación o envase del producto, etc.
Modelo de plan de viabilidad y escenarios

Comentario para finalizar

Para no alargar más esta lectura, el paso 3 (análisis económico-financiero) lo abordamos en la entrega plan de viabilidad empresarial (parte 2 de 2).

Al paso 3 le dedicamos mucha atención, pues demanda identificar las variables esenciales que afectan al negocio, y que debemos incluir en los cálculos correspondientes. Porque si dejamos rubros o ítems esenciales por fuera del análisis, es claro que no obtendremos información confiable sobre el margen de rentabilidad del proyecto empresarial.

Por ahora compartimos algunas preguntas que nos ayudarán a pensar en los cálculos:

  • ¿Cuánto vende la competencia en la «zona»?
  • ¿Cuánto puede vender en un margen determinado de tiempo?
  • ¿Cuántos clientes hacen falta para lograr una mínima rentabilidad en el negocio?
  • ¿En cuánto tiempo puede conseguirlo?

¡Muchas gracias por leernos!

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