Historia de una pyme, ¡desde la idea de negocio! (1/3)

. Jul 8, 2019.

No tenemos duda de que una forma de ganar conocimiento sobre gestión de empresas es mediante historias y casos. En esta oportunidad, aprenderemos de una pyme que ha pasado por diversas etapas para llegar y mantener el éxito empresarial. Hablaremos de su experiencia desde la idea de negocio. Es decir desde la primera etapa (la idea) hasta alcanzar el funcionamiento óptimo. ¡Bienvenidos(as)!

Como sabemos, el emprendimiento es un proceso complejo que demanda actitudes, capacidades y competencias para llevarlo con éxito. Y los que hemos tenido la experiencia de realizar emprendimientos sabemos que el error es inevitable. De hecho, el error es fuente clave de aprendizaje.

Es por tal motivo que aprender del error es una premisa en los espacios en que emprender es natural. No se castiga ni se señala el fracaso, porque este es necesario y forma parte del proceso de creación de empresas.

Hay ideas que, en un primer momento parecen extraordinarias; sin embargo, no tienen mercado. ¡En muchos de los casos no hay mercado porque la idea es interesante solo para el que la tiene! También existen los casos en que no hay demanda, porque simplemente la idea está “adelantada” a su tiempo. La necesidad no existe.

Historia de una pyme, ¡desde la idea de negocio!
Historia de una pyme, ¡desde la idea de negocio!

Pero volviendo a la historia que nos ocupa, el caso es el de la pyme Músik con K, dedicada a la venta de instrumentos musicales. Fue fundada por Karen Leiva, quien después de ganar experiencia como empleada de varias empresas pequeñas, decidió crear su propia tienda. Sin duda, esta historia te permitirá conocer elementos interesantes sobre el emprendimiento.

Idea de negocio (origen de Músik con K)

Antes de comentar sobre su origen, aclaramos que en este blog encuentras varios artículos de Músik con K. Sin embargo, en la serie que comienza con esta entrega, haremos un recorrido desde sus inicios. Con énfasis en detalles no solo del “qué” sino del “cómo” Karen y su equipo lograron alcanzar el funcionamiento óptimo. Observe en la siguiente imagen las etapas por las que pasó Músik con K:

Músik con K: desde la idea de negocio hasta el funcionamiento óptimo
Músik con K: desde la idea de negocio hasta el funcionamiento óptimo

Karen inició su empresa a la edad de 28 años. Hija de un reconocido músico, siempre estuvo relacionada con el mundo musical. Desde niña se vinculó con la música, pero no heredó la vocación de su padre. Su interés terminó siendo el mundo de los negocios.

El entorno le permitió conocer el área de la música con detalle. Por lo que desde el inicio de su carrera universitaria pensó en que una opción para ella, era crear una empresa para comercializar instrumentos musicales.

«Así que después de culminar la carrera en administración y de estar empleada por algún tiempo, decidí tener mi propio negocio. Decidí emprender».

Karen Leiva

Idea de negocio: vender instrumentos musicales

Al iniciar su emprendimiento, Karen pasó por las etapas de la idea y la puesta en marcha con rapidez. La razón de esto es porque tenía clara la idea de vender instrumentos musicales. Conocía sobre los mismos, le encantaba el contexto que implica la música y el tipo de relaciones que se construyen en el mundo del arte.

Por otro lado, tuvo 2 puntos de apoyo importantes: uno, su padre que es un músico profesional; y dos, su amigo Jesús, quien tenía experiencia como gestor de mipymes, con algunos emprendimientos exitosos.

La idea de una empresa para vender instrumentos musicales no era nueva
La idea de una empresa para vender instrumentos musicales no era nueva para Karen

Pero el hecho cierto de que Karen superó con rapidez las 2 primeras etapas, no significa que las haya tomado a la ligera. Así que veamos un primer punto dentro de la etapa número 1: la evaluación de la idea de negocio.

¿Cómo evaluó Karen la idea de negocio?

Una de las actividades importantes que realizó Karen – y que todo emprendedor debe hacer – es evaluar la idea. Puede aplicar uno u otro método, e inclusive uno propio, cuando tiene experiencia. Pero, en cualquier caso, es necesario tener evidencias sobre la posibilidad real de la idea. ¡Nunca suponerlas!

En otras palabras, es imprescindible validar que haya compradores para nuestro producto o servicio. Esto es, validar que exista la demanda y que haya un público dispuesto a pagar por la propuesta de valor. Porque aun cuando nuestra idea sea la ¡mejor del mundo para nosotros!, no significa que lo sea para otros.

Para este proceso de evaluación debemos aplicar métodos que nos lleven, paso a paso, a obtener evidencia de su potencial. Y fue por ello que Karen utilizó la técnica de la “matriz estrella”. ¿De qué trata esta técnica? Te dejamos un resumen a continuación.

Técnica de la matriz estrella:

La matriz de estrella muestra las 5 aristas de un nuevo emprendimiento, que representan igual número de dimensiones para evaluar si una idea de negocio es viable.

Matriz estrella para evaluar si una idea de negocio es viable
Matriz estrella para evaluar si una idea de negocio es viable

El orden en que podemos abordar las 5 aristas es el siguiente:

  1. Posibilidades. Esta nos indica de manera inicial las opciones del negocio sin análisis previo. Puede apoyarse en la metodología de la matriz animal, donde se estima qué queremos ser y hacia dónde vamos, según cada caso.
  2. Capacidades. Con esta dimensión evaluamos cómo andamos de recursos, humanos, financieros y técnicos para lograr el propósito inicial de pasar la travesía del desierto. Es decir, hasta comenzar a facturar, lograr ingresos y ganar clientes.
  3. Competencia. Trata de medir “la rivalidad” del mercado más inmediato.
  4. Entorno. Con el entorno analizamos la industria, lo que nos ayuda a definir el modelo de negocio para ser más competitivos.
  5. Pasión. Se refiere al nivel de compromiso con la idea de negocio. ¿Tu pasión podrá con todos los obstáculos que aparezcan?

Las 5 aristas de la matriz estrella son igualmente importantes. A cada una se le asigna un peso de 20 %. Una idea «atractiva» ha de lograr por lo menos, un 60 %.

Escala: cada arista puede tener un color verde, naranja/verde, naranja o rojo, según el resultado de su evaluación.

  • El color verde otorga un 20% (excelente).
  • Una mezcla naranja/verde otorga 10 % (buena).
  • El naranja es neutro (0 %) (regular).
  • El rojo elimina un 10% (mala).

¿Cómo realizó Karen la evaluación de la idea?

Si bien Karen tenía la idea clara, trabajó varios puntos con su equipo de colaboradores: su padre y su amigo. ¡Eran pocos… pero con competencias complementarias!

Dimensión 1. Posibilidades:

¿Por qué emprender con un negocio de venta de instrumentos musicales y no en otro sector? – Como indicamos, Karen conocía el mundo de la música desde varias perspectivas: como ejecutante de instrumento (guitarra clásica), como estudiante y hasta como profesora. Y en algunos períodos cortos, como ayudante en tiendas “amigas” de su padre.

Pero además, en muchas ocasiones tuvo la oportunidad de acompañar a sus estudiantes a comprar un instrumento. Y una de las cosas que siempre le incomodó fue que en las tiendas de la ciudad, con excelente inventario, tenían simples vendedores. Sí, atendían muy bien al cliente… pero no eran “empáticos” al momento de apoyar la elección del instrumento.

Había ocurrido, no en pocos casos, que el estudiante llegaba a una clase con su nuevo instrumento, que luego no era el idóneo. Es decir, un instrumento de baja calidad, con defectos de fábrica; o inclusive, muy por encima del necesario. Lo que indicaba que la inversión no había sido la mejor.

Historia de una pyme, ¡desde la idea de negocio!
Historia de una pyme, ¡desde la idea de negocio!

En tal sentido, emprender en un negocio para la venta de instrumentos musicales tenía muchas posibilidades de éxito para Karen. Pues su propuesta de valor iba más allá de la simple venta como tal (lo común en las tiendas de la ciudad). Karen se proponía integrar la venta con una adecuada asesoría al cliente, para asegurar la mejor inversión posible en el instrumento musical. De hecho, no hablaría de vendedores sino de asesores musicales.

¡La idea era, en efecto, muy posible llevarla a cabo!

En efecto, los aspectos comentados más otros elementos como el capital relacional de su padre, les hizo concluir que era muy probable llevar a cabo la idea. Es decir, concretarla a través de una pyme con una propuesta de valor, interesante y atractiva.

Un punto clave para Karen era que tenía buenos contactos con proveedores de instrumentos y lutieres, conocidos por su padre. Es decir, Karen sabía del potencial del “capital relacional” de su padre.

@Gestionar-Fácil

Desde la perspectiva de la matriz animal, este emprendimiento se ubica, en una primera instancia, en el cuadrante serpiente: negocio fácil, adaptable y de impacto moderado. Pero no por esto, un negocio como el propuesto por Karen deja de tener oportunidad de lograr un gran éxito. Porque en este tipo de empresas, la innovación también es posible.

Para el equipo, los clientes principales serían los músicos (público objetivo), aunque también pensaron en otros tipos de consumidores:

  • los propietarios de estudios de grabación;
  • las escuelas de música;
  • los dueños de teatros y administradores de salas de conciertos;
  • los profesores particulares de música;
  • estudiantes y aficionados; y
  • hasta en bares y restaurantes con música en vivo.
¡La idea era, en efecto, muy posible llevarla a cabo!

Dimensión 2. Capacidades:

La segunda dimensión de la matriz estrella nos invita a considerar nuestra capacidad con relación a los recursos humanos, financieros y técnicos para pasar la travesía del desierto. Si aún no sabes qué es la travesía del desierto, te invito a ver el vídeo: etapas de la empresa.

El equipo de Karen evalúo las capacidades de la siguiente manera:

1. Capacidad del recurso humano:

Si bien el equipo para el momento de la etapa de la idea solo tenía 3 personas, las competencias de cada uno eran las necesarias para avanzar:

  • Por un lado, el padre de Karen con su conocimiento general en el campo de la música. La experiencia de muchos años y su interacción con múltiples tiendas, era garantía para un aporte de valor.
  • En segundo lugar, su amigo y posible socio, quien tenía experiencia con micro y pequeñas empresas. No solo como gestor sino como empresario. Aunque estaba en el sector servicios, poseía un conocimiento técnico en administración, en contabilidad y en materia tributaria. Sabía qué hacer en estos y otros campos.
  • Y finalmente, la propia Karen, con su experiencia en otras empresas en áreas como mercadeo y ventas, además de su conocimiento musical.
2. Capacidad financiera:

Con relación a la capacidad financiera, Karen contaba con el capital necesario para formalizar la empresa, disponer de un inventario mínimo y poner en marcha la organización. Es claro que en el inicio, Músik con K fue una microempresa.

Por otro lado, el presupuesto estimado de Karen garantizaba la posibilidad de contratar un colaborador para diversas labores diarias. Por ejemplo, la limpieza permanente de los instrumentos en exposición, del local, la mensajería, entre otras tareas básicas.

Una posibilidad que estaba en suspenso, era que Jesús también entrara como socio, con un aporte similar al capital que destinó Karen. Y a esto se le sumaba la posibilidad de acceder a financiamiento, en el caso en que fuera necesario.

En fin, el presupuesto inicial para el local, gastos de papeleo, inversión en muebles básicos y un inventario mínimo, estaba cubierto desde el punto de vista financiero.

Historia de una pyme, ¡desde la idea de negocio!
3. Capacidad técnica:

Con respecto a la capacidad técnica (en este caso “el saber – hacer”) era quizás la mayor fortaleza del equipo. Había claridad sobre los procesos medulares de un negocio de venta de instrumentos musicales y accesorios.

El proceso de comercialización estaba bajo control del equipo (compra – venta/facturación – reposición…). Además, los procesos de apoyo como la contabilidad, gestión de la información, relación con proveedores, etc., estaban asegurados por parte del equipo. De hecho, Karen y Jesús tenían experiencia en gestión de empresas.

En resumen, las capacidades fueron calificadas, siguiendo la técnica dela matriz estrella, como sigue:

  • Financiera: capacidad = “posible”.
  • Talento humano: capacidad = “fuerte”.
  • Técnica: capacidad = “fuerte”.

Para finalizar la parte 1:

Para finalizar la parte 1 de la historia de la pyme Músik con K, dejamos las siguientes consideraciones sobre la idea de negocio:

  • En primer lugar, si bien no es un emprendimiento de muy alto impacto, ni un modelo de negocio novedoso, las competencias de Karen y su comprensión de lo que busca un cliente que compra un instrumento musical, le dan margen para crear un servicio de venta innovador.
  • En segundo lugar, la evaluación profunda – que no se describe del todo aquí por razones obvias – a través de la matriz estrella, permitió concluir que la idea era muy posible llevarla a cabo.
  • Y en tercer lugar, las capacidades financieras, de recursos humanos y técnicas estaban garantizadas. Lo que no es sorpresa, pues el tipo de emprendimiento así lo sugiere.

En la próxima parte hablamos de las restantes 3 dimensiones de la matriz estrella, técnica con la que la idea de negocio fue evaluada. Y con ello estaremos respondiendo, en parte, al «cómo» transitó Karen y su equipo la etapa de la idea. ¡Haz clic en este enlace para ir a la parte 2/3!

¡Muchas gracias por leernos!

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