Gestión del talento humano en empresas exitosas (parte 2)

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¡Bienvenidos a una nueva entrega sobre mejora continua y gestión del talento humano! En este artículo seguiremos hablando de un tema esencial para las empresas que quieren ser y mantenerse competitivas: el talento humano.

En el artículo anterior te comenté sobre la experiencia en el área funcional “talento humano” de la fábrica V&C, dedicada a fabricar y vender al por mayor, prendas de vestir para mujeres y niños. Comparto el enlace por si aún no los has visto:

La gestión del talento humano inició en V&C orientado a las tareas, de manera básica. Cuando la empresa pasó a la etapa de funcionamiento estable, se evidenciaron mejoras importantes, por la incorporación de diversas prácticas.

El lenguaje utilizado por Carlos y Valentina, los dueños de V&C, y la administradora, mejoró de manera notable. De simple administración de personal pasaron a hablar de recursos humanos.

Aplicaron prácticas para la atracción y selección de personal, para capacitar y para evaluar el desempeño.

El clima laboral mejoró notablemente, bajó la rotación y se elevó la capacidad técnica en la fábrica. La producción aumentó 25 %.

Ahora te comentaré sobre cómo evolucionó el área de talento humano en la etapa de funcionamiento óptimo. ¡Es una interesante historia!

Recuerda que es ingenuo creer que la inversión en tecnologías es condición necesaria y suficiente para convertir a una empresa en líder del mercado. Sí es condición necesaria, pero no suficiente.

Gestión del talento humano en empresas exitosas

La experiencia de la fábrica V&C en el área de talento humano para la etapa de funcionamiento óptimo, fue interesante por el salto cualitativo que dieron en diferentes aspectos.

Este salto se dio en dos niveles diferentes. Al primero lo podemos identificar como “capital humano” y al segundo como “talento humano”.

De esta manera, si lo recuerdas bien, tenemos al menos cuatro niveles por los que ha pasado el talento humano en la fábrica V&C, lo que no es una novedad.

Estos son niveles por los que pasa el área funcional talento humano en toda empresa que alcanza el éxito.

Niveles en la gestión del talento humano

Niveles en la gestión del talento humano

Con la incorporación de herramientas de gestión, el área funcional elevó su nivel de madurez. Así, las prácticas implantadas formaron parte de la cultura de la empresa y no solo de las personas responsables.

Talento humano en funcionamiento óptimo

Nivel capital humano

Con la evidencia de que la mejora del recurso humano es clave para el desempeño de la fábrica, Carlos y Valentina incrementaron la inversión en el área.

Esta inversión favoreció la integración continua de procesos medulares en la organización. Surgió de la interacción de profesionales en RRHH, con los responsables de V&C.

Esto quiere decir el equipo de la empresa se apoyó en consultores para seguir mejorando el área de talento humano. Valentina, Carlos y la administradora aprendieron más sobre gestión del talento humano, con consultores del área.

Se enfocaron en la gestión de personas, con énfasis en la eficiencia operativa.

Gestión del talento humano, clave en empresas exitosas

En V&C se enfocaron en la gestión de personas, con énfasis en la eficiencia operativa

Con la herramienta de gestión incorporada a la empresa, se incorporaron nuevos indicadores para evaluar y tomar decisiones. Con ellos, analizaron sistemáticamente la evolución del clima laboral. Identificaron problemas específicos y potenciales; y aplicaron los ajustes necesarios de manera inmediata.

Un aspecto importante en este nivel fue que se realizaron, cada 3 meses, encuestas de satisfacción y compromiso. Con esto, evaluaron los resultados de las prácticas aplicadas y tomaron decisiones oportunas.

Política de Personal: atracción y selección

En este nivel se aplicaron una serie de prácticas para asegurar una mejor selección del personal. Entre ellas, las siguientes:

  • Realizaron pruebas psicométricas para determinar factores actitudinales y rasgos de personalidad relevantes. Esto, con vista en las especificaciones del perfil del cargo o puesto.
  • Establecieron criterios para competir en el salario ofertado, en los roles claves de la empresa.
  • Los beneficios los ajustaron para que fueran congruentes con la realidad del mercado laboral. Tomaron en cuenta, por ejemplo, el contexto país y el mérito.
  • La administradora aplicó nuevas métricas e indicadores de eficiencia y eficacia, para el proceso de captación y selección.
  • Aplicaron políticas, normas y procedimientos en materia de atracción y selección.
Gestión del talento humano, clave en empresas exitosas

Seleccionar bien es clave en la gestión del talento humano

Gestión de desempeño del personal
  • En V&C estandarizaron y automatizaron la evaluación de desempeño, en función de ciertos objetivos, acordados entre el trabajador y su supervisor (Carlos o Valentina). De manera particular, para los roles claves.
  • Crearon objetivos anuales para un plan de formación y desarrollo de cada miembro en un rol clave.
  • Para el plan de formación asignaron un presupuesto de inversiones, por área funcional.
  • Con la evaluación de desempeño, tuvieron mejor base para los ascensos y beneficios.
  • Con indicadores, hicieron seguimiento a la eficiencia y eficacia en la inversión en actividades de formación.
Clima, cultura y gestión del cambio

El equipo de V&C reforzó factores intrínsecos, descritos por disciplinas de las Neurociencias, para potenciar aún más la motivación y el compromiso.

Aplicar factores intrínsecos potencia al motivación y el compromiso

Aplicar factores intrínsecos potencia la motivación y el compromiso

Ejemplo de factores intrínsecos aplicados son los siguientes:

  • Más autonomía en los roles. Con esto se fomentó el control sobre lo que hacen las personas en su puesto de trabajo. Está asociado al desarrollo del área funcional liderazgo y toma de decisiones.
  • Maestría. Implica fomentar el ser mejor cada vez.
  • Propósito. La alineación con la visión y misión de la empresa.

Por otra parte, V&C inició el desarrollo de algunos planes de conciliación del trabajo con la vida personal. Y como se indicó antes, realizaron estudios periódicos de clima organizacional, hicieron análisis del mercado salarial y aplicaron encuestas para evaluar la satisfacción y el compromiso

Influencia Estratégica

Sin ser un área funcional aún con rango de unidad independiente, la gestión del talento humano en este nivel es un aspecto clave para los socios de la fábrica V&C. Le dan una atención formal, planificada, con seguimiento a las acciones aplicadas.

En tal sentido, el área talento humano está en sintonía con áreas funcionales como finanzas y producción, lo que le otorga mayor influencia y credibilidad.

En V&C, durante la etapa de funcionamiento óptimo y en este nivel de gestión del talento humano, el lenguaje utilizado mejoró notablemente. Ejemplos de expresiones recogidas, son los siguientes:

Definamos las actividades de capacitación para el responsable y los empleados asignados a la nueva línea de producción.

Comparemos los resultados del estudio de clima organizacional con los de la competitividad salarial y la encuesta de compromiso.

Definamos un plan de mejora integral del talento humano de la empresa.

Nivel talento humano

En la medida en que aplicaban buenas prácticas en la gestión del talento humano, Valentina y Carlos lograban aumentar la productividad.

Esto dio lugar a que en V&C se creara una unidad de talento humano que se encargaría del área funcional.

Ya la administradora no haría un doble rol. Se dedicaría al área de finanzas, que demandaba elevar su nivel de madurez, mientras otra persona se dedicaba a la gestión del talento humano.

El desarrollo de planes de beneficios, con un buen balance entre la actividad laboral y la vida personal, se consolidó en esta fase.

De esta manera, el área de talento humano contribuyó a la creación de un entorno laboral saludable, con oportunidades de desarrollo personal. Así, el trabajador se identificaba aún más y quería permanecer en la empresa, motivado por razones diferentes al aspecto salarial.

Política de Personal: atracción y selección

En este nivel se aplicaron nuevas prácticas para elevar la capacidad de seleccionar el personal. Entre estas prácticas tenemos las siguientes:

  • En V&C utilizaron de manera intensiva diversas tecnologías, para establecer conversaciones y definir afinidades con candidatos.
  • Crearon procesos de atracción y conexión de talentos. Para lo cual fue clave garantizar la compatibilidad de los candidatos con la misión, visión y valores de V&C.
  • Establecieron simulaciones, juegos de roles y entrevistas por eventos conductuales. Con esto se pudo asegurar que la actitud, las capacidades y el perfil de los candidatos, fueran congruentes con lo esperado.
  • En las entrevistas participaban varios miembros del equipo.
Gestión de desempeño del personal

La evaluación convencional de desempeño se complementó con la evaluación por competencias. Para esto utilizaron la técnica 360 grados.

Al tener establecidas las competencias, los planes de formación se basaron en modelos, actualizados de manera permanente.

Evaluar el desempeño para mejorar competencias

Evaluar el desempeño para mejorar competencias

El responsable de la gestión del talento humano aplicó criterios de movilidad y promoción interna. Los socios y supervisores ofrecieron feedback continuo a sus trabajadores, para asegurar el desarrollo de su gente.

Se trata de un feedback en el que se hace hincapié en el proceso de desarrollo y el esfuerzo del individuo. No en sus capacidades. Es decir, valoran más el esfuerzo por superar metas y mejorar cada día.

Clima, cultura y gestión del cambio
  • Consolidaron un sano clima laboral. Todos tenían oportunidades de desarrollo. El colaborador se siente aceptado como persona y le reconocen su talento.
  • Con una adecuada estrategia de comunicación, fortalecieron el orgullo de pertenecer a V&C. Estaban conscientes de la valía, talento y compromiso de los trabajadores.
  • En V&C ya pensaban en la posibilidad de participar en el ranking anual del Great Place to Work, como lugar excelente para trabajar.
  • El área funcional liderazgo y toma de decisiones mejoró su nivel por contar con supervisores emocionalmente inteligente, con relaciones de confianza y de empatía con sus empleados.
  • El clima organizacional se vio favorecidos al gestarse una cultura de colaboración. En esta, los líderes fungen como coach para acelerar el desarrollo del talento. Además de promover la transformación de la empresa.
El clima organizacional se favorece al gestarse una cultura de colaboración

El clima organizacional se favorece al gestarse una cultura de colaboración

Influencia Estratégica

En la toma de decisiones de V&C, el líder del área de talento humano ocupó un rol con un nivel jerárquico similar al de las áreas de finanzas, producción y mercadeo y ventas.

Con las buenas prácticas implantadas para la gestión del talento humano, contribuyó a alinear los objetivos individuales y de los equipos, con la estrategia de la empresa.

Al subir el nivel de madurez del sistema de métricas e indicadores de gestión del talento humano, tuvieron la posibilidad de realizar inferencias e hipótesis, que resultaron relevantes para V&C.

Al líder del área de talento humano se le consideró un agente clave en la gestión empresarial; y una instancia clave al servicio de las áreas funcionales de la empresa.

En este nivel de la gestión del talento humano, el lenguaje utilizado por el equipo de V&C continuó mejorando. Ejemplos de expresiones de los socios y supervisores son los siguientes:

Definamos el modelo de competencias del líder, para potenciar nuestra cultura innovadora.

Destaquemos la distinción alcanzada como mejor lugar para trabajar en nuestro país. Así fortalecemos el compromiso del personal y su sentido de pertenencia.

Desarrollemos un plan de desarrollo acotado a las necesidades formativas de los líderes y técnicos.

Gestión del talento humano en V&C, estando en funcionamiento óptimo

La experiencia de V&C en la gestión del talento humano para la etapa de funcionamiento óptimo, constituyó un salto cualitativo para la organización y la cultura de la empresa.

Con gente motivada y con sentido de pertenencia, apoyados por líderes emocionalmente inteligentes, la productividad no solo mejoró, sino elevaron la calidad del producto.

El impacto de la gestión del talento humano en las áreas funcionales pudo ser medido por los indicadores que creó el equipo de V&C, con apoyo de consultores, estando en la etapa de funcionamiento óptimo.

Todo esto se evidenció por el lenguaje utilizado en la empresa, al referirse a la gestión del talento humano, propio de empresas exitosas.

El área funcional elevó su nivel de madurez. Las prácticas implantadas pasaron a formar parte de la cultura de la empresa. Impactaron todas las restantes áreas funcionales y aseguraron mayor productividad y calidad en el producto.

¿Cómo y por qué la gestión del talento humano impactó a las restantes áreas funcionales en V&C? Te lo cuento en un próximo artículo ¡No te lo pierdas!

Finalizo recordándote que esta experiencia no es más que una referencia, pues como sabes, ¡no hay recetas para la gestión de empresas!

Lo que sí te aseguramos es que implantar la mejora continua y estrategias de gestión del talento humano, son condiciones necesarias para avanzar por las etapas; y para alcanzar y mantenerse en funcionamiento óptimo.

¡Hasta pronto!

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