Análisis del Entorno. En la ruta hacia la mejora de JM Sports

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Bienvenidos a un nuevo artículo en el que hablaremos del área funcional denominada análisis del entorno, en la ruta hacia la mejora de JM Sports.

La historia de JM Sports, y su marca Franelas JM, la compartimos en dos artículos previos. Acá los enlaces por si aún no has leído esta interesante experiencia:

También comentamos sobre un diagnóstico realizado a JM Sports, estando en funcionamiento regular, a partir del cual se plantearon recomendaciones a Juan, su propietario, para que ejecutara algunos planes de acción.

Este diagnóstico fue motivado por la preocupación de Juan, propia de muchos empresarios, de tener información objetiva sobre la marcha del negocio y guías de acción para seguir avanzando por buen camino.

Dentro de las recomendaciones hechas, se sugirió realizar un análisis del entorno antes de tomar decisiones, en función de la incorporación de nuevos productos y de escalar la producción para vender a distribuidores.

Crecimiento de JM Sports

Como se comentó en los artículos mencionados, Juan estuvo enfocado en actividades claves para desarrollar la empresa, apoyado en sus conocimientos, habilidades y valores. Además, de su capacidad de escucha de los consejos que recibía de familiares y amigos.

Alcanzó la etapa de funcionamiento regular en un tiempo relativamente corto, pues como sabemos, su producto se vendió desde la etapa de la idea y durante la puesta en marcha. Al crear la forma jurídica y cumplir con los requisitos, inició la facturación de manera formal.

Juan avanzaba por las etapas con paso firme

Juan avanzó por las etapas con paso firme

Hasta ese momento, Juan llevaba todo el peso de la empresa. Gestionaba y administraba, es decir, tomaba decisiones y realizaba las tareas administrativas.

El conocimiento ganado del negocio y del proceso de fabricación, le permitió aumentar la producción, y con ello los ingresos. Así, Juan logró cierta holgura financiera, dado que los ingresos superaron a los gastos y costes de la empresa.

Con esto y siguiendo su visión, Juan tomó decisiones importantes:

  1. Buscó un local más grande para mudar la fábrica e instalar una oficina. El acondicionamiento lo hizo con el apoyo financiero de dos hermanos, quienes pasaron a ser socios de la empresa.
  2. Compró 3 máquinas para aumentar la producción.
  3. Contrató 4 personas para la fábrica y una para la administración.

Análisis del Entorno. En la ruta hacia la mejora de JM Sports

Del diagnóstico se concluyó que JM Sports, estando en funcionamiento regular, había desarrollado parcialmente las áreas de Finanzas, Producción y Operaciones, Mercadeo y Ventas, y Dirección Estratégica.

Como Juan era una persona organizada y enfocada, en poco tiempo logró pasar a la etapa de funcionamiento estable, tal como se comenta en la parte 2 de la historia.

Con la contratación de una administradora, Juan delegó las tareas de finanzas. Además, se apoyó en ella para la supervisión administrativa del personal de fábrica, pues su oficina estaba ubicada allí.

En particular, las actividades delegadas en la administradora fueron: la contabilidad, la facturación, el control de ingreso, gastos y costes; pago de impuestos, elaboración del flujo de caja mensual; pago a proveedores, pago de la nómina y atención de aspectos laborales. También, el pago de gastos fijos y servicios; entre otras actividades de supervisión.

Juan entregó parte del peso de la actividad a la administradora

Al delegar las tareas administrativas y parte de la supervisión de la fábrica, Juan pudo dedicarse a la dirección estratégica y a mejorar la organización de la empresa. En esta actividad de organización, siempre recibía apoyo de su amiga Carolina.

Actividades realizadas a partir del diagnóstico de JM Sports

El diagnóstico sugirió a Juan, entre otras cosas, realizar un análisis del entorno. Esto, como parte de la construcción de una matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para JM Sports.

Una matriz FODA, también conocida como matriz DAFO, le permitiría tener información para continuar una ruta de mejora, con base más sólida a la hora de tomar decisiones.

Matriz FODA para análisis de empresas

Matriz FODA para análisis de empresas

Recordemos que JM Sports, estando en la etapa de funcionamiento estable, contaba con la fábrica, dos tiendas y las redes sociales.

¿En qué consiste el análisis del entorno?

El análisis del entono se relaciona con la matriz FODA y corresponde a las oportunidades y amenazas (OA) que ofrece el contexto empresarial.

La propuesta en el diagnóstico es que JM Sports desarrollara el análisis del entorno como un área funcional permanente, para realizar la evaluación periódica de los factores que esta involucra.

Recordemos que en funcionamiento estable, Juan estableció algunos objetivos estratégicos y para alcanzarlos, mejoró las áreas funcionales desarrolladas hasta la fecha. Entre ellas, mercadeo y ventas. E incorporó nuevas actividades a la organización, necesarias para ejecutar los planes derivados de tales objetivos estratégicos de corto plazo.

Después de un tiempo de estar en la etapa de funcionamiento estable, JM Sports mostraba avances respecto a la etapa anterior o funcionamiento regular, que se veían como sigue:

Porcentaje de avance de las áreas en JM Sports

Porcentaje de avance de las áreas en JM Sports

Área funcional: análisis del entorno

El área funcional análisis del entorno, cumple con el propósito de realizar evaluaciones generales del ambiente social, normativo, tecnológico y económico que afecta a la empresa como un todo. Esto se refiere a aspectos genéricos.

Además, considera las evaluaciones específicas de agentes que actúan y compiten con la empresa. Entre ellos, los clientes, los proveedores y los competidores.

Análisis del Entorno. En la ruta hacia la mejora de JM Sports

Análisis del Entorno. En la ruta hacia la mejora de JM Sports

También involucra las alianzas y la búsqueda de nuevos negocios. Para esto, debe existir una capacidad organizacional destinada a la prospección permanente de nuevas oportunidades de negocio, y el desarrollo de relaciones asociativas, cuando alguna evaluación así lo recomiende.

Por su parte, las alianzas involucran, por ejemplo, a distribuidores o a los propios proveedores, entre otras.

En el caso particular de JM Sports, el interés en esta etapa era centrarse en agentes específicos y posibles alianzas con proveedores y distribuidores.

Juan sabía que por la naturaleza del negocio y el nivel alcanzado, no tenía sentido gastar recursos en atender los aspectos genéricos, como el ambiente social o normativo. O iniciar la búsqueda de nuevos negocios. Al menos, no en la etapa de funcionamiento estable.

Factores relativos a los clientes

En este punto, Juan procedió a realizar un estudio concienzudo del perfil de los clientes del negocio. Quería conocer todo sobre sus clientes: dónde están, quiénes son, cuántos son, cuánto gastan, por qué compran o no compran, dónde compran, qué comentan, qué les falta, etc.

Para esto, JM Sports ya contaba con excelente información, gracias al desarrollo del área de mercadeo y ventas, una de las más atendidas desde la puesta en marcha.

Juan había atendido de manera planificada las siguientes subáreas de mercadeo y ventas:

  • Relación con los clientes. JM Sports centró esta relación en la calidad de la atención, la creación de relaciones y la medición de la satisfacción del cliente.
  • Segmentación, mercado y posicionamiento. En esta subárea, el esfuerzo lo dirigió a distinguir segmentos y a descubrir qué valoraban del producto.
  • Desarrollo de productos. En este punto, Juan siempre había estado desarrollando diseños para franelas. Y ya estaba trabajando en los nuevos productos (uniformes deportivos, chaquetas y bolsos).
  • Fijación del precio. En cuanto a la fijación de precios, JM Sports utilizaba información de la estructura de costes. Y en menor medida, la información de los precios de la competencia.
  • Gestión de venta. Los responsables de las tiendas disponían de capacitación en ventas y de material de apoyo. Juan se aseguraba que estuvieran capacitados en ventas.
  • Canales de distribución. La empresa utilizaba las tiendas como principal canal de venta. A partir del funcionamiento estable y con la adquisición de software para el control de la tienda, JM Sports pasó a tener una tienda en línea, integrada con el CRM adquirido para gestionar la empresa.

Con la información de las tiendas, de las redes sociales, y con el apoyo del CRM, todos los factores que Juan quería conocer sobre los clientes podrían ser obtenidos en breve, de manera periódica, con información tanto en términos cualitativos como cuantitativos.

Clientes de JM Sports

Clientes de JM Sports

Factores relativos a los proveedores

Hasta la fecha, JM Sports había contado con proveedores confiables de materia prima. Sin embargo, para cumplir el objetivo de escalar la producción, Juan necesitaba establecer una relación diferente con sus proveedores. Más confiable y segura.

Antes de proceder a buscar posibles alianzas, realizó un análisis detallado de sus proveedores. Con el apoyo de la administradora, hizo un análisis de cada proveedor. Utilizó factores como: calidad del producto (% de lotes rechazados), tiempo real de entrega de los pedidos, condiciones de pago. También los precios, la ubicación respecto a la fábrica, entre otros.

Después de un análisis comparativo, Juan pudo precisar sus cinco mejores proveedores desde el inicio de las operaciones. Para esto ponderó los criterios principales como sigue:

  • Calidad de la materia prima (0,30)
  • Precios (0,25)
  • Condiciones de pago (0,20)
  • Tiempo de entrega (0,15)
  • Ubicación respecto a la fábrica (0,10)

Juan sabía que la calidad de la materia prima e insumos era clave para la calidad de su producto.

Una vez seleccionado los mejores proveedores, Juan inició contactos formales para establecer alianzas de cara a una mayor producción. Todos los proveedores eran de materia prima.

Juan estableció alianzas con los proveedores

Juan estableció alianzas con los proveedores

Para mejorar el equipamiento, JM Sports contaba con un aliado clave. El que le había proveído las máquinas de la fábrica, que además se encargaba del mantenimiento y reparación, a través de un contrato formal.

Con las gestiones realizadas, Juan logró acuerdos en precios, calidad del producto y flexibilidad en las condiciones de pago.

Otras alianzas:

Mientras JM Sports ejecutaba el plan para escalar la producción, Juan inició contactos con posibles distribuidores en otras ciudades.

Para esto, desarrolló una lista de aspectos que deberían cumplir los potenciales aliados. Entre ellos, el pronto pago de la mercancía y la ubicación de la misma en tiendas con características específicas. Esto último, con el fin de cuidar el posicionamiento alcanzado de la marca Franelas JM.

Implementación del área funcional “análisis del entorno”

Después de dos meses de trabajo, Juan y su pequeño equipo habían definido un conjunto de actividades para atender de manera continua el “análisis del entorno”.

Establecieron prácticas para recopilar la información necesaria del entorno. Y así, analizar de manera periódica la información de los clientes, de los proveedores y de potenciales distribuidores, entre otros aspectos de interés para la empresa.

Además, Juan se suscribió a una revista digital (con publicaciones mensuales). Esta le permitía tener información actualizada de fábricas de franelas y de prendas de vestir que competían con los productos de JM Sports.

También, la revista suministraba información de los precios de productos de la competencia. Así Juan mantenía a la vista los precios, para hacerlos competitivos.

Hasta acá esta parte de la historia sobre el Análisis del Entorno, y su contribución en la ruta hacia la mejora de JM Sports.

Para finalizar, espero que lo comentado te permita tener una visión general de lo que implica el análisis del entorno. La información que genera esta área, constituye una fuente importante para la construcción de la matriz FODA. De manera particular, con relación a la identificación de oportunidades y amenazas que suelen presentarse en el entorno de una empresa.

¡Hasta pronto!

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