Diagnósticos Empresariales. ¿Integral o específico? Caso Fábrica V&C

. Nov 13, 2017.

¡Bienvenidos a un nuevo artículo sobre diagnósticos empresariales!

Como señalamos en el artículo anterior de esta serie: Diagnóstico Empresarial. Lo primero que debes saber es en qué etapa estás, las empresas también se “enferman” y requieren atención para mejorarlas. Para que crezcan de manera sana.

Por ello, es común que se hable de diagnósticos empresariales. Y el empresario, que conoce su organización, debe aprender a detectar sus problemas, debe aprender a diagnosticarlas.

Los diagnósticos pueden ser específicos en un área o integrales, para toda la empresa. ¿Cuándo aplicar uno u otro? Dependen de la necesidad que tenga el empresario de obtener conocimiento sobre la marcha de su negocio.

Un buen diagnóstico da “luz” sobre qué hacer para trazar una ruta hacia la mejora y así fortalecer a la empresa. Cuando la empresa está en funcionamiento óptimo, el diagnóstico puede ser realizado por especialistas; inclusive estando en funcionamiento estable.

Antes, en etapas de funcionamiento regular o puesta en marcha, deberían ser los mismos socios, quienes hagan diagnósticos para mejorar.

En el artículo mencionado, contamos lo que estaba pasando en la fábrica V&C  de Valentina y Carlos, dedicados a la confección de prendas de vestir para mujeres y niños.

Sobre la fábrica V&C

En resumen, la situación de la fábrica V&C estando en funcionamiento regular, era la siguiente:

  • V&C estaba aumentando la facturación por el aumento en la producción; sin embargo, aún no podía disponer de dinero para contratar un administrador en quien delegar tareas.
  • No poder contratar personal para delegar la administración, ubicaba a V&C en funcionamiento regular.
  • Valentina, como responsable de la administración, indagó y obtuvo información sobre una posible causa por la que el margen entre [ingresos] y [gastos+costes], seguía siendo casi cero, a pesar del aumento de la producción.
  • La causa probable que detectó Valentina, era la falta de control en los costes de la empresa. Era necesario conocer la estructura de los costes para evaluar acciones tendientes a su reducción.
  • A través de 4 preguntas, Valentina conoció lo que implicaba el análisis de costes que estaba faltando. Para dar respuesta, la solución era incorporar a la contabilidad financiera, la contabilidad de costes.
Valentina hizo un diagnóstico centrado en el área de finanzas

Los diagnósticos empresariales permiten obtener conocimiento sobre la organización

Sin proponérselo, Valentina hizo un diagnóstico centrado en el área de finanzas y tomó acciones para mejorar el desempeño de V&C.

Diagnósticos Empresariales

Caso: Fábrica V&C

Cuando afirmamos que una empresa está en funcionamiento regular, estamos señalando que la misma tiene áreas funcionando en un “buen nivel”. Es decir, es capaz de producir y facturar. Al menos iguala los ingresos con los gastos y costes.

En funcionamiento regular los ingresos igualan los gastos y costes

En funcionamiento regular se equilibran los ingresos con los gastos y costes.

Siguiendo con la experiencia de la fábrica V&C, recordemos que estando en funcionamiento regular, las principales actividades que estaban desarrollando eran las siguientes:

  • En el área de producción y operaciones, participaban 9 personas: 7 contratadas y los 2 socios. Con la experticia ganada desde el inicio, el proceso de fabricación estaba mejorando y, en consecuencia, estaba aumentando la producción.
  • En finanzas, la socia Valentina tenía bajo control la contabilidad, el pago de impuestos, la facturación, pagos a proveedores y nóminas.
  • Con relación a las ventas y atención de los clientes, parte de mercadeo y ventas, las actividades eran atendidas por los 2 socios. Por ser un número pequeño de clientes (distribuidores de prendas de vestir), no demandaba mayor esfuerzo.
  • Por otra parte, en diseño de nuevos productos, Valentina seguía proponiendo modelos que gustaban al cliente final.
  • El control de calidad de las prendas, a cargo de Carlos, seguía mejorando. Era un control básico apoyado en listas de chequeo para cada tipo de prenda de vestir.
  • Además, los 2 socios mantenían las alianzas con los proveedores y distribuidores. En el caso de Valentina, estaba pendiente, además, de vigilar tendencias en prendas de vestir y el gusto de la gente. Esto es, los socios hacían un mínimo de análisis del entorno; lo necesario que demandaba la empresa.

Fábrica V&C en funcionamiento regular

Para ilustrar lo comentado sobre la fábrica V&C, veamos la siguiente imagen:

Áreas en V&C, estando en funcionamiento regular

Áreas en V&C, estando en funcionamiento regular

Esta imagen ilustra las áreas comentadas para V&C, estando en funcionamiento regular.

Una pregunta que te puedes estar haciendo es si todas las áreas señaladas están en un mismo nivel de atención o desarrollo.

Si te hiciste esa pregunta… ¡felicitaciones! Es un punto importante.

La respuesta es no. Carlos y Valentina han desarrollado estas áreas en función de la necesidad y del sentido común, más que por un plan deliberado. No todas las áreas han recibido igual atención. Lo que es lógico.

Para ilustrar esto, te muestro un gráfico. En este se refleja qué tan “desarrollada” está cada área en V&C:

En V&C las áreas estaban desarrolladas para un funcionamiento regular

En V&C las áreas estaban desarrolladas para un funcionamiento regular

Durante la puesta en marcha, Carlos y Valentina hicieron contactos con proveedores y con distribuidores (alianzas). Antes de fabricar la primera prenda de vestir, contrataron personal para capacitar. Esto implicó pago de nómina al personal, una actividad dentro del área de Talento Humano.

En finanzas, Valentina llevaba la contabilidad, el pago de impuestos, la facturación. No tenía análisis de costes ni manejo de indicadores financieros.

Como lo indica la imagen, las áreas más desarrolladas en V&C son finanzas y producción. Las menos desarrolladas, talento humano y análisis del entorno. Pero esto no significa que Valentina y Carlos no hayan realizado muchas actividades para estas últimas.

Cada área, como Talento Humano, Finanzas o Producción y Operaciones, incluye muchas tareas. Inclusive, estas tareas se clasifican en subáreas, como ya hemos comentado.

En una empresa en funcionamiento óptimo podríamos distinguir las siguientes áreas:

Áreas que se pueden identificar en una organización. Facilitan los Diagnósticos Empresariales

Áreas que se pueden identificar en una organización. Facilitan los Diagnósticos Empresariales

En el caso del área producción y operaciones, por ejemplo, es típico distinguir las siguientes subáreas:

Sub-áreas típicas en producción y operaciones

Sub-áreas típicas en producción y operaciones

Producción y Operaciones en V&C

Como lo señalamos, el área Producción y Operaciones agrupa un conjunto de subáreas, que permiten dar orden a las tareas y así, organizar el proceso productivo y las operaciones.

Veamos el caso del área de área Producción y Operaciones para V&C.

Control y análisis de proveedores

Los socios aseguraron desde la puesta en marcha de la empresa, alianzas con proveedores de telas y demás insumos. Esto fue importante por varias razones. Una, porque no tenían dinero para pagar los primeros pedidos. También, porque necesitaban proveedores confiables, con materia prima de buena calidad. Además, la experiencia de Carlos le sugería tener al menos dos proveedores para los insumos claves, evitando tener que parar la producción por falta de materia prima.

Algunas preguntas para un diagnóstico en esta subárea son:

  • ¿Qué criterio de selección utilizan para sus proveedores?
  • ¿Cómo los selecciona?
  • ¿Para cada insumo importante cuántos proveedores tiene?
  • ¿Le dan facilidades de pago?
  • ¿Cómo los evalúa?

Manejo de inventarios de insumos y materia prima

Parte de la experiencia laboral de los socios de V&C era en empresas similares. Conocían la importancia del manejo del inventario.

Así que crearon un sistema manual para el control del inventario de materiales y de la producción de prendas.

Valentina elaboró una hoja de cálculo con algunos controles para detectar puntos críticos y así generar las órdenes de compra con la anticipación necesaria. Sabían que evitar interrupciones en la producción es un aspecto clave. Era un sistema manual, pero bien diseñado.

V&C comenzó con un sistema manual para el control del inventario

V&C comenzó con un sistema manual para el control del inventario

Algunas preguntas para un diagnóstico en esta subárea son:

  • ¿Cuál es la forma en que realizan las adquisiciones?
  • ¿Cómo se registran las existencias de materia prima y productos?
  • ¿Cómo se incorpora la demanda de productos en las decisiones de compra?
  • ¿Cuál es el procedimiento para recibir la materia prima?
  • ¿Qué medidas se toman si la mercancía es defectuosa?
  • ¿Cómo se realiza el almacenamiento de los materiales, insumos y productos?
  • ¿Qué sistema de almacenamiento y despacho se utiliza?
  • ¿Cuáles son las pérdidas que se producen por mal manejo de inventarios?
  • ¿Qué tipo de controles se han establecido para el manejo de inventarios?

Planificación de la producción

Carlos, con conocimiento en producción de prendas de vestir, diseñó formatos para llevar un control de la producción. Con estos formatos, una vez que se tomaba la decisión de fabricar un lote de prendas según la demanda de sus clientes, planificaba la producción.

Como los patrones diseñados por Valentina estaban codificados y analizados, el cálculo de la cantidad de tela y los accesorios para producir el lote, era relativamente sencillo.

Además, con la experiencia ganada, Carlos estimaba el tiempo que llevaba cada lote de prendas. Así, podía realizar una planificación hasta de un mes o más.

Planificación de la producción

Planificación de la producción

Algunas preguntas para un diagnóstico en esta subárea son:

  • ¿Qué tipo de pronósticos de demanda de productos realiza la empresa?
  • ¿Cuáles son las metas de ventas?
  • ¿Cuál es la demanda para el próximo semestre?
  • ¿Cuánto esperan vender?
  • ¿Cómo se utilizan los pronósticos para la planificación de producción?
  • ¿Se estructura un Plan de Producción?
  • ¿Qué se hace con el  plan de producción cuando hay que atender un pedido importante?
  • ¿Cómo se distribuyen los recursos?
  • ¿Cómo se llevan los registros de materiales y qué procedimientos se utilizan?

Nivel tecnológico de equipos y maquinaria

Esta súbárea no estaba siendo atendida por los socios de V&C. En el tiempo de operación que llevaban, solo se habían ocupado del mantenimiento necesario de los equipos y máquinas.

Hasta ahora no habían averiguado, por ejemplo, si existían máquinas con  nueva tecnología para mejorar el rendimiento de la fábrica. No era un punto crítico hasta el presente.

Algunas preguntas para un diagnóstico en esta subárea son:

  • ¿Cuáles son sus expectativas respecto del aumento de producción?
  • ¿La planta soporta un aumento de producción?
  • ¿Existe espacio físico para instalación de nuevas máquinas?
  • ¿Hay un plan estratégico de adquisiciones de maquinaria y qué máquinas precisan comprar?
  • ¿El plan de mantenimiento es preventivo o correctivo?
  • ¿Cuál es la frecuencia de falla?
  • ¿Qué tipo de mantenimiento realizan a las máquinas?

Cómo mejorar el área de producción en V&C

Para pasar a un nivel mayor de producción, V&C necesita desarrollar aún más sus actividades y tareas en el proceso de producción de prendas.

Tiene varias alternativas. Una puede ser mejorar la tecnología para producir más prendas por unidad de tiempo. Otra puede ser, incorporar más maquinaria y personal para crear una segunda línea de producción. Así, puede fabricar dos lotes de prendas en paralelo.

En cualquier caso, aumentar la producción implica más equipamiento, optimización de tareas y herramientas software para manejo de inventarios y planificación de la producción.

Estando en funcionamiento regular, esto implicaría por ejemplo, buscar financiamiento, por cuanto no hay rentabilidad.

Antes de finalizar, vamos a precisar qué aprendimos en este artículo sobre diagnósticos empresariales

Los diagnósticos empresariales son necesarios para obtener conocimiento sobre la marcha de las organizaciones. En este artículo comentamos el caso de la fábrica V&C. De todas las áreas atendidas por los socios, estando en funcionamiento regular,  revisamos en particular el área de producción y operaciones.

Las subáreas comentadas para producción y operaciones pueden ser diagnosticadas respondiendo preguntas, como las señaladas para el control y análisis de proveedores, el manejo de inventarios de insumos y materia prima; la planificación de la producción y el nivel tecnológico de equipos y maquinaria.

Claro está, se habló de un área específica, por lo que no se trató de un caso de diagnóstico integral. ¿Cuándo hacerlo específico o integral? No hay una respuesta única. Siempre depende de la empresa y de las necesidades que tenga el empresario. Es típico que los diagnósticos integrales se hagan en empresas que hayan alcanzado un funcionamiento estable u óptimo.

En funcionamiento regular o estable, e incluso en la puesta en marcha, el empresario debe atender áreas claves para la etapa. Aprender a realizar diagnósticos es importante para establecer rutas o mapas de mejora.

Para finalizar, espero que este artículo te permita seguir conociendo más sobre las etapas de las empresas, sus áreas funcionales y el diagnóstico para obtener conocimiento sobre las mismas.

¡Hasta pronto!

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