Diagnóstico de una empresa. Caso: JM Sports

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¡Bienvenidos a un nuevo artículo en el que hablaremos del diagnóstico de una empresa! Para esto, nos enfocaremos en la experiencia de JM Sports, de la cual compartimos parte de su historia en dos artículos previos:

Como comentamos en el artículo sobre diagnóstico empresarial, una preocupación común en los gestores y empresarios radica en la incertidumbre de no saber con certeza cómo va la marcha del negocio.

Para responder a esta preocupación, una alternativa es realizar preguntas claves. En esto se basa el diagnóstico de una empresa.

En los dos artículos mencionados hemos afirmado que las empresas también se “enferman” y requieren atención para que sigan creciendo de manera sana.

Con el diagnóstico de una empresa bien realizado, podemos tener información para saber qué hacer y trazar una ruta hacia la mejora o, al menos, para corregir lo que no esté funcionando.

Diagnóstico de una empresa. Caso: JM Sports

JM Sports es una empresa que fabrica y vende franelas, bajo la marca Franelas JM, con diseños propios de su creador, Juan Méndez.

Después de 6 meses de intensa actividad, y por iniciativa de Juan, se realizó un primer diagnóstico a JM Sports. ¿Por qué razón? Porque Juan, quien estaba dedicado día y noche a su empresa, quería saber cómo andaba la organización y qué hacer para continuar con mejor base, el crecimiento logrado hasta la fecha.

El diagnóstico de una empresa es un medio para mejorar

El diagnóstico de una empresa es un medio para mejorar

JM Sports vendió su producto desde el propio desarrollo de la idea. Carolina, la amiga de Juan, después de exhibir una franela diseñada por él, aceptó pedidos de sus amigos, para que Juan diseñara y vendiera algunas piezas.

Fue entonces cuando Juan desarrolló la idea y puso en marcha su emprendimiento.

En pocos meses, gracias al apoyo de un equipo de colaboradores (familia + amigos), Juan había logrado que JM Sports alcanzara el funcionamiento regular.

Dos pilares mantuvieron a JM Sports en los primeros meses:

  • Por un lado, el trabajo muy organizado de Juan. Con apoyo de Carolina, tenía el control de las finanzas y de la compra de materia prima, ajustada a la producción planificada. Además, aceptaba pedidos sin sobrecargar la capacidad de fábrica.
  • Por otro lado, Juan tuvo el privilegio de vender su producto desde antes de pensar en crear la empresa. Los amigos de Carolina hicieron la primera compra. Y durante el proceso de crear JM Sports, con sus amigos músicos, hizo campañas de mercadeo para conseguir clientes, contactos y nuevas ideas de diseño.

JM Sports en funcionamiento regular

Juan estuvo enfocado en actividades claves para avanzar, apoyado en sus conocimientos y los consejos que recibía. Aquí es importante recordar que JM Sports aún no tenía personal formalmente contratado. Tenía un equipo de colaboradores conformado por familiares y amigos.

Para el momento de realizar el diagnóstico, Juan estaba llevando todo el peso de la empresa. Gestionaba y administraba. Es decir, tomaba decisiones y realizaba las tareas administrativas.

Juan estaba llevando todo el peso de la empresa.

Juan estaba llevando todo el peso de la empresa.

El diagnóstico se basó en un cuestionario y una entrevista de 2 horas, realizada únicamente a Juan.

De la entrevista se pudo conocer que JM Sports estaba en funcionamiento regular. Es decir, la empresa estaba facturando, pero aún no podía contratar para delegar actividades, como por ejemplo, la administración. Los ingresos no superaban los gastos y costes.

También se pudo constatar que, sin proponérselo de manera planificada, Juan atendió tareas y actividades que resultaron ser de áreas como: dirección, producción, finanzas y ventas.

Las áreas son claves para el diagnóstico de una empresa

Juan atendió tareas de dirección, producción, finanzas y ventas

Diagnóstico de una empresa, por áreas funcionales

En el artículo áreas funcionales de una empresa, señalamos que en una organización empresarial distinguimos al menos 12 áreas funcionales:

Las áreas son claves para el diagnóstico de una empresa

Áreas funcionales que se pueden identificar en una organización. Clave en el diagnóstico de una empresa

En las primeras etapas de una empresa la mayoría de las actividades, salvo en ocasiones especiales, giran alrededor de la producción del bien o servicio, de las finanzas, de las ventas y de la dirección. Y JM Sports no era la excepción, pues las tareas desarrolladas por Juan estaban enmarcadas en tales áreas.

Sin embargo, para asegurar un diagnóstico completo, a Juan se le preguntó de manera general, sobre las 12 áreas.

Ejemplo de algunas de las preguntas hechas a Juan son las siguientes:

  1. DE1. ¿Qué acciones está realizando para alcanzar la visión? ¿Cuál es el sueño para la empresa en tres años más?
  2. AE1. ¿Ha pensado en alianzas con otras empresas? ¿Para qué?
  3. MV1. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo es la relación con los clientes actuales?
  4. MV2. ¿Quiénes son sus principales competidores? ¿Se comparan los precios con la competencia?
  5. GI. ¿Qué tipo de información maneja? ¿Qué información busca regularmente? Por ejemplo, sobre el mercado, la competencia, las ventas.
  6. GIT. ¿Tiene equipamiento computacional, software y hardware? ¿Utiliza algún software administrativo…?

La primera pregunta tiene que ver con la visión (dentro de Dirección Estratégica – DE). La segunda, está relacionada con posibles alianzas (dentro de Análisis del Entorno -AE). Las preguntas 3 y 4, se refieren a Mercadeo y Ventas (MV). La número 5, pertenece al área de Gestión de la información (GI); y la última, a Innovación y Tecnología (GIT).

¿Qué indicó el diagnóstico realizado a JM Sports?

De la entrevista realizada y del cuestionario que Juan tuvo a bien responder, se concluyó que JM Sports, estando en funcionamiento regular y para el momento del diagnóstico, había desarrollado las áreas: Finanzas, Producción y Operaciones, Mercadeo y Ventas, y Dirección Estratégica.

Claro está, se había atendido parte de las actividades propias de cada una de las áreas. Es decir, se habían desarrollado las 4 áreas, hasta ese momento, de manera parcial.

Desarrollo de áreas por etapas

Desarrollo de áreas por etapas. Se muestra el cambio de la etapa puesta en marcha a funcionamiento regular

Dirección Estratégica

Juan respondió con convencimiento cuál era la misión y la visión de JM Sports.

Esto indicaba que Juan tenía respuestas a preguntas como:

  • ¿Cuál es el negocio de la empresa?
  • ¿Qué valores son importantes?
  • ¿Por qué la empresa será conocida dentro de 3 años?
  • ¿Cuál es el sueño para la empresa en 3 años más?

Al tener respuestas claras para estas y otras preguntas, Juan contaba con una guía para desarrollar su empresa, pues tenía una misión y una visión. Y esto le permitía enfocarse.

Por supuesto, estas declaraciones no eran definitivas. Sin embargo, tal como las había expresado, era muestra de ser claves para el desarrollo de la empresa.

Un aspecto aún no atendido por Juan, fue el relacionado con el modelo de negocio. Si bien, tenía en su mente la generalidad, aún no había plasmado el modelo de manera explícita.

Por tal razón, una recomendación para avanzar en Dirección Estratégica, fue que plasmara en un lienzo Canvas, el modelo de negocio de JM Sports.

Finanzas

Como lo comentamos en la historia de JM Sports, Juan sabía que la organización de las tareas era algo clave en una empresa.

Por tal razón, esta resultó ser una de las áreas mejor atendidas para el momento del diagnóstico.

¿Qué incluimos en Finanzas? En esta área tenemos las siguientes subáreas: registros contables, facturación, impuestos, análisis de costes e indicadores financieros.

Ejemplo de preguntas hechas a Juan:

  • ¿Qué tipo de registros contables lleva?
  • ¿Los registros contables se encuentran al día?
  • ¿Cuáles son los principales costes de la empresa?

De estas subáreas, Juan había atendido con detenimiento todo lo relacionado con registros contables, facturación e impuestos. Siempre con el apoyo de su amiga Carolina.

Las recomendaciones en esta área fueron dos:

  • Al contratar personal para delegar la administración, debería iniciar el análisis de costes. Con ello tendría información, por ejemplo, para evitar costes que no agreguen valor y fijar el precio del producto.
  • Al alcanzar el funcionamiento estable, incorporar software para registrar la información de finanzas que, en un momento posterior, permitiría realizar el cálculo y análisis de indicadores financieros.
Entrevistando a Juan, para un primer diagnóstico

Entrevistando a Juan, para un primer diagnóstico

Producción y Operaciones

Para Producción y Operaciones incluimos las siguientes subáreas:

  • Gestión de Proveedores
  • Manejo de inventarios
  • Planificación de la producción
  • Nivel tecnológico de la maquinaria

La experiencia ganada por Juan en los últimos meses, a parte del apoyo recibido de familiares y amigos, lo llevaron a tener un buen desempeño en estas subáreas. Por supuesto, de manera parcial.

Ejemplo de preguntas hechas a Juan para esta área:

  • ¿Qué criterio de selección utiliza para sus proveedores?
  • ¿Cómo los selecciona?
  • ¿Qué control realiza a los insumos que compra?
  • ¿Cómo adecua la producción si hubiera que atender un pedido importante?

De manera particular, Juan ya ejecutaba actividades de gestión de proveedores (eran pocos); controlaba el inventario, lo que era todavía relativamente sencillo por el volumen manejado; y planificaba muy bien la producción.

En este punto, la principal recomendación fue atender, dentro del manejo del inventario, la calidad de la materia prima e insumos utilizados para la producción.

Y, como en finanzas, también se recomendó incorporar software en cuanto fuera posible, para el manejo del inventario.

Mercadeo y Ventas

Para mercadeo y ventas, las subáreas que utilizamos en el diagnóstico fueron: relación con clientes, segmentación, mercado y posicionamiento; desarrollo de productos, precio, gestión de venta y distribución. No se trataron otros temas de empresas en funcionamiento óptimo, como nuevos mercados y exportaciones.

En el artículo denominado las etapas de una empresa. Casos de éxito: Franelas JM (parte 2), comentamos sobre el desarrollo de mercadeo y ventas en JM Sports.

Ejemplo de preguntas hechas a Juan para esta área:

  • ¿Quiénes son sus clientes?
  • ¿Cómo es la relación con los clientes actuales?
  • ¿Existe una base de datos de sus clientes?
  • ¿Conoce lo que piensan los clientes de la empresa y sus productos?
  • ¿Cuáles son los atributos del producto que más valoran sus clientes?

Para el momento del diagnóstico, parte de las subáreas estaban siendo atendidas:

  • Relación con los clientes. Juan centraba esta relación en la calidad de la atención, la creación de relaciones y la satisfacción del cliente.
  • Desarrollo de productos. En este punto, Juan había estado desarrollando diseños para franelas. Y pronto estaría trabajando en nuevos productos, tal como lo había previsto en su visión inicial (también fabricar uniformes deportivos, chaquetas y bolsos).
  • Distribución. Durante la etapa de funcionamiento regular, Juan utilizaba la tienda como principal canal de venta. Y también, pero en menor medida, las redes sociales. Juan tenía claro que los canales de distribución eran un elemento clave para el éxito de su empresa.

Para finalizar…

Como puedes ver, el diagnóstico de una empresa es necesario para obtener conocimiento sobre su funcionamiento y a partir de allí, trazar rutas para mejorar.

En este artículo comentamos el caso JM Sports. En funcionamiento regular había desarrollado parcialmente las áreas de Finanzas, Producción y Operaciones, Mercadeo y Ventas, y Dirección Estratégica. Como es de esperar, unas más que otras.

El diagnóstico entregado a Juan incluyó recomendaciones y sugerencias para seguir desarrollando su empresa con buen pie, sin perder de vista la visión declarada.

En breve tiempo, JM Sports pasó a funcionamiento estable, tal como se comentan en el artículo las etapas de una empresa. Casos de éxito: Franelas JM (parte 2).

Para finalizar, espero que lo comentado acá te permita seguir conociendo sobre el diagnóstico de una empresa, sus etapas y sus áreas funcionales, para obtener conocimiento sobre las mismas y así, tomar acciones para mejorar.

¡Hasta pronto!

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