Si estás aquí es porque habrás detectado, posiblemente, algunos problemas en tu diseño organizacional.
El diseño organizacional precisamente trata de evitar problemas y crea una base para un crecimiento apoyado en aprovechar recursos.
Durante una conversación con el CEO de una compañía de tecnología, este reveló su frustración por la incapacidad de su organización para mantenerse enfocada y ejecutar según las prioridades. La razón: el diseño organizacional tenía 3 problemas.
En esta entrega veremos, entonces, tres problemas que aparecen en muchas empresas, relacionados con el diseño organizacional. Al leer este artículo podrás analizar tu organización. Y así verificar que tales problemas no estén ocurriendo en la actualidad.
El CEO (Germán G.), señalaba cosas como: “acordamos las prioridades al inicio de cada trimestre (Q1, Q2…), pero al revisarlas, me dicen que las crisis urgentes nos han impedido atender los objetivos. Por ello, no avanzamos”.
Cuando le preguntaron a Germán qué soluciones había aplicado para reenfocar al equipo, listó muchas actividades. Algunas fueron:
- registros diarios de tareas y actividades;
- protocolos para limitar el uso excesivo del correo electrónico;
- diagramas en línea para mostrar el progreso (o la falta de él), respecto a los objetivos clave.
Estas soluciones, entre otros aspectos no comentados, revelaron que Germán definió su problema como de responsabilidad (control del progreso), y de capacidad en los procesos organizacionales.
Sin embargo, después de buscar apoyo en consultores expertos, el diagnóstico fue otro. En particular, ubicaron 3 problemas clave, comunes en estructuras de pymes y grandes empresas.
Problemas de diseño organizacional importantes
Después de pasar un tiempo en la empresa, el consultor contratado detectó que los problemas de Germán estaban impulsados por un sistema de “gobierno” y de dirección poco eficiente.
Cuestión propia de empresas en las que se crea un diseño organizacional, que no queda alineado con otros elementos clave, tal como lo hacen las empresas exitosas.
Las “crisis urgentes” que impedían al equipo progresar, surgían por la falta de coordinación efectiva entre 2 partes clave de su negocio. Es decir, Germán había diagnosticado mal el problema. Las capacidades del equipo estaban afectadas por el diseño organizacional.
¿Y qué ocurre en los casos en que el diagnóstico es equivocado?
- Cuando los líderes diagnostican mal el problema, por no interpretar bien los síntomas, pierden tiempo buscando soluciones que, por supuesto, no servirán.
- Y toda estrategia que se aplique, a partir de un mal diagnóstico, no tendrá el impacto esperado. En tal sentido, es esencial el proceso para lograr un diagnóstico real.
Tres de los problemas más comunes que surgen, como resultado del diseño ineficaz de la organización, son los siguientes:
- Prioridades compitiendo entre sí (mala “gobernanza”).
- Rotación no deseada (diseño errado de roles).
- Jefes inaccesibles (controles excesivos).
Si te encuentras lidiando con uno o más de estos problemas, te sugerimos que consideres si los síntomas que se presentan a continuación, son la causa profunda. Esto puede ayudarlo a identificar y diseñar soluciones, para resolver el problema real.
Síntoma #1: prioridades en competencia
La compañía de Germán fue diseñada como una organización según el modelo “matricial”. Esto significa que la mayoría de las personas tienen dos jefes de manera formal.
- En este caso, se organizaron en torno a funciones, como marketing, ventas y producción (ingeniería).
- Y también se organizaron en torno a 3 segmentos de clientes objetivo: usuarios de plataformas empresariales (grandes empresas), organizaciones pymes y usuarios individuales de software.
Cada equipo estaba dirigido por un jefe funcional, así como por supervisores de división, quienes estaban a cargo de los segmentos de clientes. Lo que daba lugar a la organización matricial. Este fue el diseño de la estructura desde el inicio de las operaciones.
El problema era que los supervisores de las divisiones informaban al director de operaciones, mientras que los jefes funcionales informaban al propio Germán. Cuando el equipo de Germán se reunía para establecer prioridades – dentro de cada función – los supervisores de división no estaban presentes.
Por lo tanto, no podían evaluar cómo sus prioridades se ajustaban al plan global de la empresa. Estaba faltando información entre unos y otros, para el desarrollo coordinado de las actividades.
En resumen…
Los involucrados no estaban preparados para gestionar una organización con estructura tipo matriz. La compañía fue diseñada para gestionarse como una organización funcional. Es decir, con un enfoque de estructura vertical.
En un diseño de organización complejo como una matriz, los sistemas de toma de decisiones deben establecerse para gestionar los conflictos que siempre surgirán, en torno a las prioridades y los recursos.
Si no es así, esos conflictos no abordados se volverán disfuncionales, como fue el caso de la empresa de Germán. Hasta que no se abordara este problema, ninguna solución simple resolvería el conflicto de las “prioridades en competencia”.
Parte de la solución fue agregar a los supervisores de los segmentos de clientes a su equipo de liderazgo.
Así comenzó a empoderar a los 3 equipos de segmentos de clientes para administrar las compensaciones operativas, al permitirles establecer prioridades a corto plazo tanto para los segmentos como para las funciones.
Los objetivos, las prioridades y los recursos estarían alineados. Y no es un secreto que “alinear” es necesario para mejorar la eficiencia de las tareas organizativas.
Síntoma #2: rotación no deseada
Los líderes solían etiquetar las deserciones no deseadas, como un problema de retención, solicitando apoyo al área de recursos humanos, para incentivar a las personas a quedarse.
En estos casos, es común que se otorguen bonos o nuevos “títulos”, para dar la apariencia de promociones. Esto puede funcionar por algún tiempo si las deserciones son impulsadas por áreas o unidades con exceso de trabajo. Pero si las deserciones no deseadas son muy frecuentes, es probable que la culpa esté en la propia organización.
Esta situación nos recuerda a una organización en la que trabajamos, que tuvo problemas con el aumento de la rotación luego de un tiempo de reorganizaciones fallidas. Los ejecutivos lo descartaron como la frustración de la gente con demasiados cambios fallidos a la vez. Pero ese no era el problema.
El problema real fue que, en un intento por reducir los costes, el liderazgo había utilizado algunas de las reorganizaciones para unir trabajos específicos, como finanzas, contabilidad y compras, en roles muy amplios, con una gama grande de tareas y responsabilidades.
Mientras que otras reorganizaciones se utilizaron para reducir a trabajos, de manera tan limitada que muchos empleados tuvieron que trabajar “de manera estrecha” con otros, para hacer sus tareas. Fueron diseños pobres de roles que, claro está, generaron problemas.
En resumen, la calidad del diseño de los roles es esencial.
El equipo se dio cuenta de que los roles de calidad se diseñan en torno a los resultados deseados, y no en torno a las personas. Cuando las empresas desarrollan roles en torno a las personas, definen sin querer su valor por la suma total de lo que la persona en ese rol es capaz de hacer.
En tal caso, un rol se considera importante solo cuando una “súper estrella” está en él (un héroe). Esto, con independencia de cuán vital sea para el desempeño de la organización. Del mismo modo, un rol se considera poco trascendente cuando está ocupado por alguien sin competencias para estar allí. Todo esto impacta la cultura organizacional de manera negativa.
El problema es que no todos los roles son igualmente importantes dentro de una organización. El diseño efectivo define el valor de un rol por su impacto en el desempeño competitivo. Por lo tanto, la creación de los puestos y roles no puede dejarse “al azar”.
En toda empresa se debe entender que un rol debe ser definido por las competencias que alguien en él necesitaría poseer para entregar un conjunto de métricas definidas. Solo entonces se le debe asignar talento calificado. Elegir ese talento es un paso también clave.
Síntoma #3: jefes inaccesibles por el diseño organizacional
Con frecuencia, cuando las encuestas a los empleados arrojan puntajes bajos para métricas como, “mi jefe está disponible cuando lo necesito”, las personas asumen que se debe a un problema de gestión del tiempo. Y también, a que los líderes no se esfuerzan por reunirse con sus colaboradores directos.
- Cuando esto sucede, los responsables de área reciben herramientas “enlatadas”. Estas les dicen cómo llevar adelante reuniones individuales más eficaces y priorizar mejor sus tareas.
- La capacitación en empatía suele agregarse al plan de formación.
- Los entrenadores, incluso, suelen ser externos. Con experiencia en tales temas.
Pero, en realidad, este problema tiende a ir mucho más allá de las prácticas de liderazgo individual. Un curso no es suficiente. En unas cuantas empresas en que hemos realizado diagnósticos, los empleados se quejaron de que nunca tuvieron suficiente feedback o instrucciones de sus supervisores. Y las relaciones no eran fluidas.
Por su parte, los supervisores se quejaron de que tenían que trabajar a través de “demasiadas capas”. Por un lado, muchos niveles por encima para tomar decisiones y asegurar recursos. Y por el otro, tenían demasiados colaboradores “debajo”, para darle a cada uno el tiempo suficiente.
El supervisor medio tenía entre 15 y 20 colaboradores directos en la empresa de Germán. En tal escenario, como ocurre en muchas empresas, se tratan los “tramos de control” como distintivos de honor para “agrandar” a los líderes: “cuantos más colaboradores por supervisar, más importantes serán”.
Más niveles de control y más colaboradores directos, no es sinónimo de eficiencia:
Para que los equipos funcionen de manera efectiva, el número de “capas” dentro de una jerarquía y el número de colaboradores directos para un líder, deben determinarse de manera cuidadosa. Se puede determinar en función de 2 factores:
- el tipo de trabajo que realizan las personas; y
- la “cantidad” de coordinación que requiere ese trabajo.
Por ejemplo, el trabajo complejo o de alto riesgo, como el que desarrollan los analistas que interpretan datos confidenciales, requiere a menudo una amplia coordinación para ejecutarlo de manera efectiva. Por lo tanto, tiene sentido mantener estrecha la relación con el supervisor, para garantizar un rendimiento de alta calidad.
El trabajo estándar y repetitivo, como el de los programadores que escriben código o los equipos que trabajan en líneas de fabricación, permite tener modelos diferentes. Modelos en el que los empleados son más autónomos. En este caso, la capacidad de supervisión de un gerente, jefe o responsable de unidad, será mayor o “más amplia”.
¿Cuántas personas debería, como máximo, supervisar un gerente en cada caso? Sin duda, dependerá de diversas variables y componentes organizativos, por lo que no hay fórmulas simples para responder.
¿Qué ocurre cuando se pasan por alto estos matices? Es claro que no tener a la vista estos elementos en el diseño organizacional, puede resultar en que la acción de un jefe de área o supervisor llegue a estar limitada en forma notoria.
Lo que sí es cierto es que no es realista esperar que ningún líder atienda bien a 15 o más colaboradores directos, sin importar el trabajo que estén haciendo esas personas. Una organización competitiva atiende el proceso del diseño organizacional, como un aspecto “sustantivo” para el éxito en el largo plazo.
Conclusiones
Para cerrar esta entrega, queremos plantear algunas preguntas que te faciliten un diagnóstico rápido en tu empresa, respecto al diseño organizacional:
- ¿Qué tipo de estructura organizacional utilizas? ¿Es acorde con el estilo de gestión y gobernanza aplicado?
- ¿Cómo es la métrica de la rotación del personal? ¿Evalúas el clima laboral con regularidad?
- ¿Están los supervisores logrando las metas y son accesibles para todos los miembros del equipo?
Las respuestas a estas preguntas pueden llevarte a tomar decisiones clave, para mejorar la eficiencia de tu organización empresarial. En fin, ¿qué importancia le das al proceso de diseño organizacional?, ¿has desarrollado la estructura de manera deliberada?, ¿crees que es importante revisar su estado actual?
Recuerda que el diseño organizacional es un proceso. Por tal motivo, debes abordarlo como tal. No es una tarea puntual. Sobre las etapas del proceso del diseño organizacional hablaremos en otro artículo.
Muchas gracias por leernos.
