Gestión organizada de Operaciones 1- Controlar el caos (ejemplos reales)

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Como gestores de una empresa, dejamos pasar por alto los detalles que importan. Cuando en realidad necesitamos tener una gestión organizada de operaciones: planificar, hacer, verificar y actuar, conozcamos cómo hacerlo según el ‘’ciclo de calidad’’.

En esta lección de la Universidad de Platzilla, David Polo te va a hablar sobre la gestión organizada de las operaciones. Partiendo del principio del ciclo de calidad de una empresa.

Transcripción del vídeo:

¡Hola amigos emprendedores, empresarios y profesionales!

Gestión organizada de Operaciones 1- Controlar el caos ejemplos reales.

Gestión organizada de Operaciones 1- Controlar el caos ejemplos reales

En la lección de hoy de la Universidad de Platzilla, las clases de Gestionar Fácil, vamos a hablar de la gestión organizada de las operaciones y para eso vamos a partir de un principio que es el ciclo de la calidad.

El cual se representa por este círculo…

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… donde si:

  1. Planificas a través de proyectos, documentos y reuniones.
  2. Haces o ejecutas lo planificado.
  3. Verificas lo que se ha hecho, a través de auditorías o evaluaciones. Y;
  4. Corriges las cosas, que son puntos de mejora y actúas sobre ellas, para volver otra vez a planificar y volver en ese círculo virtuoso.

La empresa funcionará perfectamente y para demostrar ésto. Vamos a ver dos ejemplos de dos mercados.

Ejemplos de mercados

Uno que es a mi mano izquierda: la Fábrica de Bebidas

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…y a mi mano derecha: los Servicios de Spas.

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Caso: Pepe vs Carlos

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A mi izquierda tenemos los dos púgiles:

  1. Pepe, que tiene una empresa que se llama Pepefruit que tiene 50 años, heredada de su padre Pepe.
  2. Carlos que es un emprendedor que fundó su empresa Batidos y Algo Más la cual tiene 10 años.

Vamos a ver cómo se han manejado uno y otro.

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Caso Pepe – Pepefruits

Pepefruits empezó hace 50 años como vemos. Esto es el día de hoy.

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Este es el año número 1:

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Esta sería la fecha actual y está representado por la línea roja.

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Todo lo rojo es lo de Pepe, ¡que está fatal! (y lo azul es lo de Carlos).

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Pepefruit empezó facturando cerca de un millón de euros, porque el padre Pepe tenía una fábrica y empezó a fabricar.  Los costes, más o menos los tenía asumidos y lanzó una línea de bebidas de frutas.

Hace 50 años era algo novedoso y facturaba mucho, aunque poco a poco fue facturando menos.

Era una persona desorganizada tenía un mercado prácticamente todo para él y lo desaprovechó. Después de varios años, hubo el relevo generacional y Pepe hijo, que era un niño mimado, no tenía mucha idea de cómo gestionar empresas.

Empezó el declive con él y un declive que lo ha llevado hasta hoy, que está en pérdidas.

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¿Qué es lo que ocurrió?

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1) Heredó una estructura poco optimizada y no planificó sus costes.

Error número uno, no planificó y ¡peor aún! los costes.

 

2) Las tareas se hacían sin una planificación y liderazgo. Se iban pasando de unos a otros, más o menos yendo sobre la marcha. Porque ya algo estaba funcionando.

Siguiente…

3) No se estaba haciendo una planificación, luego ya empezamos a desviarnos.

La costumbre, (porque antes todo iba bien), hizo perder la política de verificaciones.

  1. No se verificaban las cosas.
  2. Ni se planificaban.
  3. Ni se hacían cosas, que se quedaban ahí.
  4. Se hacían y no se llegaba a ningún lugar , ¿no?.

Se pasaban el día apagando fuegos, en lugar de mejorar y perdió el liderazgo por su mala gestión, lo cual es evidente.

Si lo vemos de manera gráfica, este sería Pepe…

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… y esto es, intentado el hombre aquí solucionar las cosas, (apagando fuegos). Pero aquí tiene un caos. No tiene una línea recta, una planificación.

Caso Carlos, ”Batidos y algo más”

El otro púgil que es Carlos, empezó su empresa hace 10 años, buscó financiación, consiguió financiación de cerca. Más de medio millón de euros, ha ido perdiendo dinero todo este tiempo…

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…pero cada vez menos, hacia la rentabilidad.

¿Qué ocurrió?

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Él planificó:

  1. Planificó correctamente sus costes y su flujo de caja.
  2. Hizo las tareas según su planificación y su business plan.
  3. Ajustó las tareas y las fue verificando sobre la marcha, para ver si funcionaba bien.
  4. Corregía, actuaba.
  5. Corregía y luego volvía a planificar.
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Punto de equilibrio

De esta manera, consiguió entrar en una espiral virtuosa hacia arriba. Que lo que hizo, es que llegó a este punto de equilibrio…

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…y enseguida ya buscó inversores para potenciar la empresa.

Una vez que tenía muchísimo valor…

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…apalancarse en inversores y hacerla crecer hasta unos puntos. Que hoy en día están facturando cerca del millón de euros.

Caso: María vs Lolita

A nuestra derecha o a mi izquierda, tenemos el caso de María vs Lolita.

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Caso Lolita – Spa El Encanto

Vamos a empezar por Lolita, que hizo el Spa El Encanto hace 6 años.

Lolita es una emprendedora que empezó también de cero y con poco dinero.

Empezó hace 6 años como vemos aquí este es el punto cero,

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Esta es la pérdida, y le costó mucho llegar a la rentabilidad. Sin embargo, empezó con un Spa muy modesto, gastó poco dinero y tardó 3 años en rentabilizarlo.

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Mejoró su rendimiento y una vez que optimizó sus tareas, aquí es cuando ella empezaba a salir…

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…y aquí, es donde empezó a utilizar sistemas de calidad y gestión de proyectos, para tener un poquito más de control.

Consiguió atravesar la famosa travesía del desierto, que lo podéis ver en uno de los videos de Gestionar Fácil, que es el de las Etapas de las Empresas.

Y aquí…

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…ella dijo: “¡Me voy a profesionalizar!”

Aquí…

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…En realidad se enfocó en sacar el negocio adelante.

Mientras que Carlos…

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Lo tenía un poco más planificado, también lo necesitaba porque contaba con muchos más recursos. Aunque también se enfocó en sacar el negocio adelante y aquí…

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…ya empezó a utilizar más sistemas de control, para potenciarlo.

Cuando Lolita  llegó aquí…

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…ya empezó a mejorar su imagen, (quería mejorar su imagen), entonces empezó a implementar también sistemas de control de calidad, para las tareas de marketing, para las tareas comerciales, para las tareas de mantenimiento etc., etc.

Y después lo que hizo cuando llegó aquí…es crear un manual de operaciones.

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Si ya sabes cómo funciona tu negocio, creas un manual de operaciones para estandarizar y ya si estandarizas pues, lo puedes aplicar a otros negocios.

Entonces lo que hizo aquí…

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…es invertir este dinero.

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….y buscar financiación, para montar un nuevo Spa.

En el nivel de venta vemos que tiene pérdidas…

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….de aproximadamente unos 450 mil euros y la financiación es esto de aquí…

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…más esto de aquí…

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…más o menos habrá necesitado unos 700 mil euros para montar el nuevo Spa. Sin embargo en el momento que lo montó, empezó a implantar las operaciones que tenía planificadas en su manual de operaciones.

Hacia lo que estaba, según la planificación, verificaba y actuaba.

Ya sabía cómo hacer las cosas y empezó a crecer, empezó a crecer, hasta el punto que llegó aquí arriba…

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…y ya decidió volver a invertir en un tercer Spa.

Aquí es donde está el tercer Spa…

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…y ya montó un pequeña cadena.

Luego se está planteado, después de haber hecho su tercer Spa y ya tener un trafic core, de poder franquiciar a otros posibles empresarios, que quieran tener un Spa con la marca: Spa El Encanto.

Porque ya saben cómo funciona. Tiene 3, lo ha hecho con éxito y es una empresa bastante rentable.

A partir de aquí…

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…eso se lo está planteado ahora, porque a partir de que abre el tercer Spa, le costó mucho menos, tuvo mucho menos pérdidas, porque ya tenía ingresos razonables y empezó a crecer de manera exponencial.

Caso María – City Spa

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Viendo el éxito que iba teniendo su amiga, (porque se conocían), Maria fundó City Spa, el cual era un Spa mucho más lujoso, mucho más para un público ejecutivo nivel alto y empezó con una inversión fuerte, fue despacito, despacito, despacito.

  1. Planificó las inversiones y el trato con el cliente.
  2. Se enfocó en analizar cómo funcionó y en copiar un poco el modelo de Spa El Encanto y,
  3. Se centró en hacer las tareas prioritarias; poniéndose en los pies del cliente y pidiendo mucho feedback, haciendo mucho este proceso.
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Planificar, hacer, verificar, pedir feedback en la verificación, para mejorar y actuar, ejecutar las mejoras, volver a planificar, volver a hacer lo planificado que hemos visto aquí…

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…volver a pedir feedback del cliente y así continuamente ir mejorando, ir mejorando y mejorando y se puede ir viendo…

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…que  poco a poco va creciendo, va creciendo, va creciendo, ¿no? a partir de aquí…

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…es donde instauró una herramienta de gestión de proyectos y de gestión de calidad y se puede ver cómo va mejorando.

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¿Por qué es importante una herramienta de este estilo?

Que la puedes tener en Platzilla o la puedes tener en cualquier otro proveedor. Porque tienes que sistematizar.

Esto no vale con una hoja de Excel, con poner esto lo otro. Porque tú tienes que ver las comprobaciones, las tienes que hacer, las no conformidades que hay, las acciones de mejora y las tareas que surgen de las acciones de mejora y todo esto, poderlo sistematizar para poder meterlo en tu día a día.

No basta con decir yo voy a hacer esto, yo voy a hacer lo otro. Esta manera de funcionar es lo que diferencian empresas de éxito, de fracaso y lo que diferencia lo que se llama el círculo: la espiral virtuosa, o la espiral del fracaso.

Espiral virtuosa

En el caso de Carlos…

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Está muy claro que el empezó aquí…

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Poco a poco fue mejorando, fue mejorando, cada vez iba mejor y la espiral iba hacia arriba.

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Estaban más contentos los trabajadores, porque están funcionando en un sitio que funciona, a todo el mundo le gusta estar en un equipo vencedor. Estaban más contentos sus clientes, porque se respiraba mejor ambiente, mejores energías. Los consumidores, porque los clientes de las fábricas pues son los distribuidores, pero los clientes finales son los consumidores.

En definitiva va siempre mejorando, entras en una dinámica de mejora a partir de hacer esto…

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Pues entras en una dinámica de mejora, o puedes entrar en una dinámica (si no lo haces), al revés, contraria. Que es lo que le ocurrió a Pepe…

Espiral de fracaso

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Pepe, que era un hijo mimado de papá y no sabía estar al día-día. ¡Pero no!, no es estar al día-día, no es apagar fuegos, si no es: planificar, hacer, verificar y actuar para que si ves, esta es la línea de trabajo de Carlos…

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…si ves que algún punto se te aleja de tu planificación, rápidamente aquí en la verificación…

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…lo metes dentro y que no se te escape nada. Hay muchas partes dentro de la empresa, bueno esto puede ser comercial…

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…esto puede ser operaciones…

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…y así vas añadiendo distintas líneas a tu proceso, ¿no? y evitas que te ocurra lo que le ocurrió a Pepe que facturaba menos, están disconformes, pierden clientes, pierden dinero “ta ta ta” y hasta el final ¡estrellarse!.

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Consejos para Pepe

A no ser que hagan un corte y consiga darle la vuelta  y ¿cómo consigues hacer un corte y darle la vuelta? No hay secretos, de nuevo lo mismo.

En el caso de Carlos, perdón de Pepe:

  1. Quítate lo que te sobra.
  2. Elimina costes.
  3. Elimina procesos,.
  4. Quédate con menos cosas y vuelve.
  5. Vuelve a hacer las cosas bien, poco a poco, ya tienes una base. Tienes una empresa con una infraestructura, aprovéchala, pero quita todo aquello que está mal hecho, y vuelve a hacer área, por área, proceso a proceso.

Consejos finales

Planifícalos, sé fiel a lo que planificas, comprueba y vas mejorando. Y ésta, amigos, es la manera de poder hacer que vuestras empresas, si están en una posición mediocre, empiecen a ir poco a poco hacia arriba y lo más importante, que vuestros colaboradores, vuestros miembros del equipo, puedan hacerlo ellos también siguiendo vuestro ejemplo.

Muchas gracias por vuestra atención y hasta el próximo vídeo.

Espero que estos ejemplos y consejos que te ha brindado David Polo en este video, te sirvan para retomar el rumbo hacia tu éxito, tomando las riendas de tu gestión organizada de las operaciones.

Transcripción, edición de texto e imágenes realizada por Valeria Pellicer.

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