Diagnóstico Empresarial. Lo primero que debes saber es en qué etapa estás

. Nov 10, 2017.

Una preocupación común en los gestores o empresarios radica en la incertidumbre de no saber con certeza cómo va la marcha de su negocio. Por ello recurren a consultores, buscando apoyo. Lo común es que les ofrezcan un diagnóstico empresarial.

Es el caso de la fábrica V&C, comentado en el artículo ¿Cómo crear una empresa?, sus dueños Valentina y Carlos, se están preguntando cómo va realmente la fábrica. Y esto es porque el margen entre ingresos y gastos es muy pequeño, a pesar de tener una producción en aumento.

El artículo de hoy no pretende sustituir, ni mucho menos, al consultor en organizaciones empresariales. El propósito del artículo es dar pautas para que con algunas preguntas claves te respondas, en qué etapa está tu empresa. Y, en particular, para que conozcas que las áreas de una empresa, como mercadeo y ventas, producción, finanzas o el área de talento humano, se pueden diagnosticar.

Las empresas también se “enferman” y requieren atención para que sigan creciendo de manera sana. Hay que aprender a diagnosticarlas.

Todo diagnóstico bien realizado da “luz” sobre qué hacer para trazar una ruta hacia la mejora y así fortalecer la organización.

Repasemos las etapas que identificamos y por las que pasa toda empresa:

Diagnóstico Empresarial. ¿En qué etapa está tu empresa?

La etapa de la idea es muy clara. Aún no hay empresa. Solo una idea. Esta puede ser objeto de una evaluación rápida para conocer su viabilidad y ponerse en marcha. Es típico en emprendedores entusiastas con poca experiencia. También, cuando el emprendimiento no reviste mayor riesgo, por tratarse de una idea ya probada; o el emprendedor tiene experiencia y sabe qué pasos dar.

El otro caso es cuando la idea implica alto riesgo e incertidumbre. En este caso, lo más sensato es realizar una evaluación exhaustiva. Si es posible, hacer un prototipo y validarlo para decidir temprano si se continúa o no.

Evaluar la idea es clave

Evaluar la idea es clave

Por ello, la actividad clave es evaluar. Hacerse las preguntas correctas. Luego decidir. En el caso de la fábrica V&C, esta etapa la pasaron rápido. Los emprendedores tenían una idea clara y conocían el sector de fábrica de prendas de vestir. Así que pulieron la idea y pasaron a la puesta en marcha.

Cuando se toma la decisión de pasar a la siguiente etapa, es decir, poner en marcha una empresa, comenzamos a transitar la travesía del desierto, que muy bien explica David Polo en su lección #1 Etapas de las Empresas. Les dejo el enlace por si aún no han visto el artículo:

Las claves

Si seguiste la explicación de las etapas de las empresas con atención, te habrás dado cuenta de que la puesta en marcha finaliza cuando estamos en capacidad de conseguir el primer cliente y facturar. Es decir, cuando tenemos el producto o servicio completo y lo podemos vender. Para llegar a este punto habrán pasado muchas cosas…

Unas empresas harán la travesía del desierto más rápido que otras. Depende del tipo de emprendimiento y de la experiencia del emprendedor.

Ejemplos que ilustran algunas diferencias son los casos de Donas Redoma y la fábrica V&C. En la primera, la puesta en marcha fue fácil, respecto a lo que hicieron los dueños de la fábrica de ropa. Claro, vender donas compradas al mayor es más sencillo que elaborar prendas de vestir desde cero.

El inicio de la facturación es la entrada a la etapa que denominamos funcionamiento regular.

Funcionamiento regular

Funcionamiento regular

Durante el funcionamiento regular, en el que en muchos casos, los socios estarán solos, necesariamente se van desarrollando diversas áreas de la empresa. Eso es así, porque se está logrando desarrollar el producto o servicio. Acá la recomendación que nos da David Polo es “aguantar”… mientras la empresa se consolida un poco más y aumenta la facturación.

Si la empresa continúa mejorando, alcanzará unos ingresos suficientes para que el empresario contrate personal y delegue la administración o parte de ella. Aquí un propósito es dejar de ser el hombre orquesta, pasando parte del “peso” a personal contratado para ejecutar tareas administrativas.

Mejorando los ingresos el empresario puede contratar para delegar

Mejorando los ingresos el empresario puede contratar para delegar

Este paso marca el inicio de la etapa funcionamiento estable. Lo lógico es que la organización siga mejorando, tanto en las áreas administrativas como de producción.

En funcionamiento óptimo, la empresa cuenta con herramientas de gestión. Y en la etapa 6, en expansión o traspaso, ya la empresa está en un nivel donde el empresario pide asesoramiento para crecer.

Pasemos ahora al diagnóstico empresarial

¿En qué etapa está V&C?

Le preguntamos a Carlos y Valentina lo siguiente:

  1. ¿Estás sobreviviendo y aún no facturas?
  2. ¿Has logrado facturar pero aún no puedes contratar para delegar la administración?
  3. ¿Facturas y puedes contratar y delegar?
  4. ¿Estás utilizando herramientas de gestión?

Al momento del diagnóstico, los propietarios de la fábrica V&C respondieron a la segunda pregunta con un Sí.

Es decir, aun cuando facturan, no pueden contratar personal para delegar la administración. Al responder que sí a la segunda pregunta, ya las siguientes no aplican.

Todo diagnóstico incluye preguntas

Todo diagnóstico incluye preguntas

Veamos las respuestas para todos los casos:

  1. ¿Estás sobreviviendo y aún no facturas? Si es sí, estás en la puesta en marcha
  2. ¿Has logrado facturar pero aún no puedes contratar para delegar la administración? Si es sí, estás en funcionamiento regular.
  3. ¿Facturas y puedes contratar y delegar? Si es sí, estás en funcionamiento estable.
  4. ¿Estás utilizando herramientas de gestión? Si es sí, estás en funcionamiento óptimo.

De acuerdo con esto, la fábrica V&C está en funcionamiento regular.

¿Qué información aporta esto a Carlos y Valentina?

Es evidente que no están facturando lo necesario para cubrir todos los gastos y además, tener holgura para contratar personal y así poder delegar.

¿Qué puede estar pasando?

Carlos y Valentina saben que la producción ha aumentado de manera lenta pero constante, en los últimos 6 meses. Por lo que han facturado más.

V&C aumentó la producción...

V&C aumentó la producción…

Siendo así, ¿por qué no hay holgura para contratar un administrador? Hay más ingresos pero los gastos y los costes también están aumentando.

Buscando información

Como V&C aún no puede pagar asesoramiento para mejorar la rentabilidad del negocio, Valentina, que es la responsable de la administración, se dedicó a buscar información con amigos y otros dueños de empresas. En cada reunión “social” a la que asistía hacía preguntas, buscando pistas sobre lo que podría estar pasando en V&C.

Hacerse buenas preguntas es clave en un Diagnóstico Empresarial

Hacerse buenas preguntas es clave en un Diagnóstico Empresarial

En un evento para empresarios a la que fue invitada obtuvo información valiosa. Un joven emprendedor expuso su experiencia y, en su historia, contó cómo la falta de control de los costes puso en peligro la empresa.

Fue así como Valentina tuvo una luz, al darse cuenta de que no tenía clara la estructura de costes. ¿Estaría allí la causa de la poca rentabilidad? ¿Se podría hacer algo?

La fábrica V&C en funcionamiento regular

En funcionamiento regular, toda empresa tiene algunas áreas funcionando en un nivel aceptable, pues está logrando facturar. Esto implica que está produciendo.

En el caso de la fábrica V&C, en esta fase estaba realizando las siguientes actividades por áreas funcionales:

  • En producción y operaciones, participaban 9 personas: 7 contratadas y los 2 socios. La producción iba bien, estaba aumentando.
  • En finanzas, la contabilidad, impuestos, facturación, pagos y nóminas, estaban bajo control de Valentina.
  • La gestión de ventas y clientes era atendida por los 2 socios. Esta actividad iba muy bien.
  • En diseño de nuevos productos, Valentina seguía proponiendo modelos que gustaban al cliente final.
  • El control de calidad de las prendas, a cargo de Carlos, seguía mejorando.
  • En análisis del entorno, los 2 socios mantenían las alianzas con proveedores.

Sin embargo, Valentina, después del evento para empresarios al que asistió, se dio cuenta de que en el área de finanzas, una actividad importante era el análisis de costes. Y esto no lo estaba haciendo aún.

Se preguntó si la poca holgura entre los ingresos y gastos + costes podría estar en la falta de un control en la estructura de costes de los productos.

El aumento de la producción había aumentado los ingresos, allí no había duda. El control de la facturación era sencillo por tener como clientes distribuidores fijos.

Los gastos se estaban cubriendo bien y se podía pagar la materia prima y demás insumos necesarios para la producción de prendas de vestir.

Además, no había cuentas por cobrar pendientes. El pago de los distribuidores era casi de inmediato.

Valentina recordó que su hermano, con formación en contabilidad, le había comentado sobre el tema en alguna ocasión. Así que se puso en contacto con él.

El análisis de costes

Después de contar a su hermano la situación, Valentina recibió de él 4 preguntas para que las respondiera.

Era evidente que en V&C no se estaba llevando la estructura de costes de los productos. Pero las preguntas tenían un fin clave: indirectamente Valentina estaría recibiendo información de qué estaba faltando y de porqué era importante hacer el análisis de costes.

Valentina analiza porqué era importante hacer el análisis de costes.

Valentina analiza la importancia del análisis de costes.

En el fondo, era un diagnóstico para el área de finanzas, en cuanto a los costes.

Preguntas que Valentina tenía que responder. En ese orden:

  1. ¿Tienes algún conocimiento sobre los principales costes de las prendas de vestir y de la operación de la empresa?
  2. ¿Clasificas los costes y tienes control sobre los más importantes? ¿Conoces la estructura de costos de los productos?
  3. ¿Existen informes sobre los tipos de costos en la empresa para planificarlos a corto, mediano y largo plazo?
  4. ¿La empresa cuenta con un sistema de control de costes para realizar análisis de costo/beneficio y tomar acciones para cumplir metas de reducción de los mismos?

Estas preguntas eran algo complejas para Valentina, pero de lo que sí estaba segura era de que no tenía respuesta a ninguna de ellas. De hecho, al responder que no a la primera pregunta, ya dejaba claro que las siguientes tampoco tenían respuesta.

Valentina no tenía respuestas a las preguntas

Valentina no tenía respuestas a las preguntas

¿Qué acciones tomó Valentina?

Se apoyó en su hermano para incorporar a la contabilidad de la empresa, la contabilidad de costes, que no es obligatoria y que no está regulada por normativa alguna.

Al incorporar la contabilidad de costes, podría dar respuesta a las preguntas y comenzar a aplicar acciones y estrategias para reducir los costes en la empresa.

En resumen…

  • V&C estaba aumentando la facturación por el aumento en la producción; sin embargo, aún no podía disponer de dinero para contratar un administrador en quien delegar tareas.
  • Al no poder contratar para delegar la administración ubicaba a V&C en funcionamiento regular.
  • Valentina, como responsable de la administración, indagó y obtuvo información sobre una posible causa por la que el margen entre ingresos y gastos + costes, seguía siendo mínimo a pesar del aumento de la producción.
  • La causa probable era la falta de control en los costes de la empresa. Era necesario conocer la estructura de los costes para evaluar acciones tendientes a su reducción, donde fuera posible.
  • A través de 4 preguntas, Valentina conoció lo que implicaba el análisis de costos que estaba faltando. Para dar respuesta, la solución era incorporar a la contabilidad financiera, la contabilidad de costes.

Así, Valentina hizo un diagnóstico y tomó acciones para mejorar el desempeño de V&C.

Espero que este artículo te sirva de reflexión en cuanto a buscar las causas que pueden estar afectando la “salud” de la empresa. Diagnosticando bien, podrás tomar acciones para la mejora. Esto es clave para avanzar en las etapas.

¡Hasta pronto!

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