Alcance de un proyecto empresarial parte 2. 99 Errores y un acierto

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Alcance de un proyecto empresarial, toma nota antes que te arrepientas. Te lo han dicho muchas veces pero no te preocupes que ahora te explicamos el por qué es tan importante.

Hola amigos empresarios, gestores y emprendedores. Este es el segundo artículo sobre el alcance de un proyecto empresarial. Para facilitar la comprensión de este tema, hemos puesto como ejemplo una historia nuestra, con un resultado realmente negativo. Esperemos que no os ocurra lo mismo. En la primera parte del artículo, hablamos de las fases de la venta a este cliente y cómo evitamos hacer requisitos extensos por miedo a aburrir al cliente y perder el estado de excitación por iniciar proyectos.  Esto fue una decisión ridícula  y ahora entenderéis el por qué. Si no habéis visto el artículo anterior, aquí lo tenéis para consultar:

Alcance de un proyecto para una empresa: no lo descuides. 99 errores y un acierto

Bien, sigamos la historia para ver cómo se desarrollaron los acontecimientos.

¡Solo ante el peligro! El consultor frente a todos los directores

Resultó, que en reunión con todos los Directores, se presentaron las mejoras acordadas. El Director General había aprovechado nuestra presencia para forzar realizar algunos proyectos sin que se hayan podido tomar la opinión de todos. La excusa era perfecta: “he llegado un acuerdo con esta empresa para que se empiecen a ejecutar proyectos en varias áreas”.

Alcance de un proyecto empresarial parte 2. 99 Errores y un acierto

Alcance de un proyecto empresarial parte 2. 99 Errores y un acierto

La empresa era la típica donde todo el mundo se había acomodado. Quizás nos vio a nosotros o mejor dicho, nos usó, como alguien que se pelearía con todos para forzar el cambio en la empresa. Quizás el Director no se había leído nuestros artículos de gestión del cambio, ya que lo que teníamos ahora era un problemón. Teníamos que sentarnos uno a uno y definir el alcance de un proyecto empresarial en el que ni ellos habían participado.

La situación era aún peor, porque para suavizar las cosas, el Director general en reunión les comentó que los proyectos a hacer eran “abiertos”. Según él,  cabía la posibilidad de a partir de unos lineamientos básicos, cambiar cosas, ya que “estos chicos de Time Management son muy eficaces y en informática todo es posible”. Habíamos cavado nuestra propia tumba:

Alcance de un proyecto empresarial parte 2. 99 Errores y un acierto

Alcance de un proyecto empresarial parte 2. 99 Errores y un acierto

Estábamos solos ante el peligro con todos los directores queriendo sabotear el proyecto.

Realmente no sabíamos si habíamos sido muy tontos nosotros o el Director General muy poco realista. En cualquier caso, ahí estábamos y habría que sacar las cosas adelante.

¿Cómo definir el alcance de un proyecto empresarial flexible?

La situación era delicada. Tuvimos reuniones con los directores para definir lo que pensábamos que les podría venir bien. Algunos colaboraron, otros no. Intentamos cerrar un alcance pero ellos se aferraron a la flexibilidad que el Director General les había propuesto.

Para poder cerrar ciertos requisitos, pensamos que las funcionalidades al tener que estar enlazadas entre departamentos, tendríamos que tener ciertos estándares.

Así definimos reuniones para intentar acordar un estándar. Cada director tenía su opinión y fue prácticamente imposible llegar a un acuerdo.

Tras dos meses en reuniones apenas habíamos lanzado pocas líneas de código, todo era un caos. Teníamos dos opciones:

  1. Devolver el dinero pagado por el cliente para el inicio del proyecto
  2. Continuar si tener alcance de cada proyecto definido

¿Qué hacer? éramos pequeños y la mayoría del equipo estaba en estos “no proyectos”. Si devolvíamos el dinero, hubiéramos perdido 2 meses de trabajo. Si decidíamos continuar por la calle de enmedio, teníamos el riesgo de que las cosas se complicaran aún más.

Empezar un desarrollo sin alcance de un proyecto empresarial definido y cerrado = receta para el desastre

Decidimos empezar el trabajo y al menos tener cosas desarrolladas para ir mostrando. En principio no parecía mala idea, y así lo hicimos. Forzamos a los clientes de los proyectos a ir validando cosas y por lo menos íbamos cobrando el desarrollo.

Ahí lo hicimos bien. Por lo menos, ante la encerrona del Director General y nuestra culpa por haberlo aceptado, conseguimos cobrar el 60% del trabajo antes de terminarlo. Los directores alegaban que aún no tenían claro el resultado final y no estaban algunos de acuerdo con que cobrásemos. Sin embargo, no podíamos estar los 12 meses del proyecto sin cobrar. No estaba en el contrato y es algo que económicamente en proyectos largos es inviable.

Cuando estábamos cerca de finalizar, empezaron de nuevo los problemas. Nadie estaba de acuerdo. Tuvimos que hacer infinidad de cambios. Habíamos dejado la puerta abierta para que nos lincharan al no tener unos requisitos para protegernos.

Para colmo de males, el Director General fue despedido y nos quedamos con un 40% del proyecto pendiente de cobrar para cuando todos se pusieran de acuerdo.

El resultado final: premio de consolación

Tras varios meses de conversaciones con el nuevo Director y con el resto del equipo, se negaron a pagarnos. Alegaban que los proyectos no se ajustaban a lo que necesitaban (algo que ni siquiera estaba definido) y que habían pagado un 60% de un trabajo que no les serviría.

¿Realmente podríamos hacer algo? No.

El premio de consolación que nos quedó fue no haber perdido mucho dinero (por haber cobrado un 60%) y un aprendizaje valiosísimo.

Moraleja: no te fíes de quien no sabe lo que quiere. Obliga al cliente a poner por escrito lo que quiere y cíñete a eso. Más vale un mal contrato definido, que un buen contrato por definir

Eso es todo por hoy amigos. Cualquier duda, por favor escribirme a: dpolo@timemanagement.es

¡Hasta el siguiente artículo!

 

 

 

 

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